The Future of Work: digital nomad, czy pracownik hybrydowy? Krótki wstęp do dojrzałości cyfrowej
O ile możemy zastanawiać się czy to już, czy dopiero za jakiś czas będziemy mogli mówić o post-covid-reality, o tyle przygotowania do powrotu do biur trwają, a firmy starają się skalibrować sposób i moment, w którym optymalnie powinno się to wydarzyć. Jednocześnie, liderzy na bazie obserwacji poczynionych w trakcie lockdownu, zastanawiają się, w jaki sposób wypracować najlepsze praktyki i osadzić procesy w nowej rzeczywistości.
Cyfrowi nomadzi – to MY
Pojęcie digital nomad do tej pory było przypisane głównie do programistów, pisarzy i stanowisk kreatywnych. Definicja mówi, że jest to osoba, która wykonuje swoją pracę online z wybranej przez siebie lokalizacji, zamiast codziennie chodzić do biura. Czy wiedzieliście o tym, że spora część z nas, przez ostatni rok była cyfrowymi nomadami?
Harvard Business Review w opublikowanych przez siebie wynikach badań przeprowadzonych pośród pracowników umysłowych, wyciąga następujące wnioski dotyczące pracy z domu:
1. Efektywność pracy: lockdown pomógł nam skupić się na pracy, która faktycznie ma znaczenie. Spędzamy o 12% mniej czasu na długotrwałych spotkaniach, i 9% więcej na interakcję z klientami i partnerami zewnętrznymi.
2. Priorytetyzacja zadań: wzięliśmy odpowiedzialność za nasze harmonogramy. 50% więcej czynności wykonujemy z własnego wyboru, faworyzując te, które mają w naszych oczach większą wartość.
3. Pozytywna ewaluacja własnych działań: zaczęliśmy postrzegać i oceniać naszą pracę jako bardziej wartościową dla naszego pracodawcy i dla nas samych. Liczba zadań ocenianych jako uciążliwe spadła z 27% do 12%. Wykonywana praca oceniana jest jako mnie męcząca i przyczyniająca się do realizacji celów.
Analizując wyniki badań HBR dochodzimy do pozytywnych wniosków, że praca z domu jest:
- Zdecydowanie bardziej efektywna.
- Skoncentrowana na wykonywaniu istotnych zadań.
- Pracownicy są bardziej zmotywowani wewnętrznie.
- Pracownicy przejmują „ownership” nad realizowanymi zadaniami.
- Pracownicy są dużo bardziej samodzielni, co sprzyja kreatywności.
- Zarządzanie przez cele nabrało mocy i znaczenia w szerszym niż dotąd ujęciu.
Zagrożenia i obawy liderów względem pracy z domu
Utrzymanie kursu w funkcjonującej już grupie projektowej nie przysparza większych trudności. Jednak budowanie czegoś nowego, formułowanie struktur, a także rozwiązywanie wewnętrznych konfliktów zdalnie – są wyzwaniem. Teoretycznie wszystko możemy załatwić za pomocą komunikatorów online, jednak wielu liderów czuje, że traci pewnego rodzaju połączenie z zespołem.
Regularne spotkania online z pracownikami skoncentrowane są głównie na utrzymaniu dobrego samopoczucia zespołu i omówieniu zdań. Brakuje jednak przestrzeni, a nawet bardziej formy, do długotrwałego rozwoju zespołu. Trudniej jest rzucić pracownika na głęboką wodę, jeśli ten nie ma możliwości obserwowania kolegów i uczenia się od nich. Jest pozostawiony sam z wiedzą teoretyczną bez możliwości zdobycia wiedzy empirycznej.
Liderzy martwią się również o własny rozwój. Paradoksalnie, zwiększyła się oferta webinarów i kursów najlepszych uczelni świata. Nauka online jest sposobem na pozyskanie wiedzy. Jednak bez możliwości eksperymentowania i osobistej refleksji, nie jest wystarczającym składnikiem rozwoju.
Słodkie oblicze pracy hybrydowej
Najnowszy raport Accenture wskazuje, że 83% pracowników uważa hybrydowy model pracy za optymalny. Mówimy o modelu, w którym pracownicy mają możliwość pracy zdalnej w 25% do 75% czasu. Badanie przeprowadzono wśród 9,326 pracowników z 11 krajów świata.
Atrakcyjność hybrydy wynika z możliwości połączenia obu światów i wykorzystania obu modeli pracy, w których większość z nas bez problemu się odnajduje. Pracownicy, którzy w trakcie Covid-19 stosowali hybrydowy model pracy, cieszyli się lepszym zdrowiem psychicznym, budowali silniejsze relacje społeczne w pracy i częściej czuli się we właściwym miejscu wykonując pracę dla swojego pracodawcy.. Co więcej, hybrydowi pracownicy doświadczyli również mniejszego wypalenia niż ci, którzy pracowali całkowicie na miejscu, lub całkowicie zdalnie.
Typowe miejsce pracy już nie istnieje. Bardzo mądre stwierdzenie padło w raporcie Accenture:
Błędnym jest zadać pytanie – gdzie ludzie powinni pracować w przyszłości? Właściwym będzie zapytać – co wyzwala potencjał człowieka, umożliwiając mu bycie zdrowym i produktywnym, niezależnie od miejsca pracy?
Czego oczekują pracownicy?
Accenture podaje sześć konkretnych aspektów, których występowanie gwarantuje wysoką wydajność pracowników bez względu na miejsce, z którego pracują. Zacznijmy od aspektów miękkich wśród których pracownicy wskazują następujące:
1. Autonomia w pracy, a konkretnie realistycznie postawione cele, kultura przekazywania bieżącej informacji zwrotnej oraz możliwość samodzielnego zarządzania własnym czasem.
2. Pozytywnie nastrajającą do pracy kultura organizacyjna.
3. Jasno określone zasady dotyczące higieny i prewencji, dotyczące na przykład liczby pracowników w biurze, czy dezynfekcji powierzchni.
4. Wspierające przywództwo oparte na aktywnym słuchaniu i trosce o samopoczucie członków zespołu oraz ich rozwój osobisty.
Kolejne dwa aspekty odzwierciedlają potrzebę cyfrowej transformacji, którą dostrzega obecnie zdecydowana większość organizacji. Potrzebę, której znaczenie rosło w ostatnich latach, aby ostatecznie Covid-19 podkręcił dźwięk cyfrowej melodii, która obecnie rozbrzmiewa w większości sektorów rynkowych. Pracownicy ankietowani przez Accenture bynajmniej nie pozostawili tych obszarów niezagospodarowanych, sygnalizując potrzebę wzrostu dojrzałości cyfrowej organizacji:
5. Podniesienie poziomu umiejętności w zakresie nowych technologii, takich jak przetwarzanie w chmurze, bezpieczeństwo cyfrowe, robotyka, rzeczywistość wirtualna i narzędzia do współpracy cyfrowej.
6. Budowania silnej wizji cyfrowej w organizacji. Wizji, która jest jasno komunikowana i wspierana poprzez szkolenia pracowników i możliwości podnoszenia kwalifikacji oraz zachęcająca do korzystania z narzędzi cyfrowych w celu stymulowania innowacji, współpracy i mobilności pracowników.
Digital nomads, czy model hybrydowy?
Zachęcam do dyskusji i dzielenia się widzą na temat wyboru modelu pracy w Państwa organizacjach – pełna praca z domu, czy jednak model hybrydowy?
W mojej organizacji są to trzy dni pracy z biura i dwa dni pracy z domu. Dzięki takiemu podziałowi coraz częściej odbywam osobiste spotkania z kandydatami, widuję się z klientami i na nowo odkrywam radość z obcowania z ludźmi. Dodatkowo mam szansę częściej gotować, ćwiczyć jogę i głaskać kota Czarka, którego niedawno przygarnęłyśmy z Córą ze schroniska. Bardzo lubi czwartki i piątki kiedy pracuję z domu – miska jest zawsze pełna 🙂 Praca biurowo-domowa sprawia, że inaczej organizuję sobie tydzień, znajdując przestrzeń na pogłębianie wiedzy, dużo więcej czytam i wkraczam w zupełnie nowe obszary.
Spoiler alert: już niedługo pochwalę się efektami dokonanych eksploracji w zupełnie nowej formie. Będzie o kapitale ludzkim i dojrzałości cyfrowej organizacji.
