Nieświadome uprzedzenia w rekrutacji

Wszyscy jesteśmy rekruterami. Każdy menedżer, dyrektor, czy team leader miał szansę budować zespół i uczestniczył w procesie wyboru kandydata. Każda z tych osób, podejmowała decyzje dotyczące zatrudnienia przy udziale nieświadomych uprzedzeń. Powinniśmy je w zasadzie nazwać „mimowolną sympatią / przychylnością” lub „mimowolną niechęcią / negatywnym nastawieniem” do konkretnej osoby.

Ktoś pięknie ujął, że „nieświadome uprzedzenia są jak niewidzialna, lecz wszechobecna siła, która wpływa na wiele decyzji, które podejmujemy w naszym codziennym życiu.” Są czymś w rodzaju małego ciężarka, który doprowadza do przechylania szali. W sferze biznesowej mogą odgrywać znaczącą rolę między innymi w procesie podejmowania decyzji dotyczących zatrudnienia, lub awansu.

Jak działają nieświadome uprzedzenia w rekrutacji?

Z powodu nieświadomych uprzedzeń, utalentowani kandydaci mogą być pomijani już na etapie procesu selekcji do rozmowy kwalifikacyjnej. Dzieje się tak, ponieważ decyzję można podjąć sprawdzając zdjęcie kandydata w CV, jego imię i nazwisko, pochodzenie, wykształcenie, a nawet hobby.

Podczas rozmowy z kandydatem, liczyło się będzie wstępne wyobrażenie wypracowane na bazie CV i uprzedzeń osoby rekrutującej. W rezultacie, proces rozmowy kwalifikacyjnej będzie jedynie sposobem na potwierdzenie jej przekonań i uprzedzeń.

Uprzedzenia w rekrutacji dotyczą każdej osoby, która podejmuje decyzje o zatrudnianiu co sprawia, że proces rekrutacji jest stronniczy i niesprawiedliwy. Nie jest łatwo uświadomić samemu sobie, w którym punkcie zawodzi zmysł bezstronnej oceny kompetencji kandydata, a górę bierze stereotypowe myślenie. Jesteśmy biologicznie zaprogramowani, aby dostosować się do ludzi takich jak my i dobierać sobie współpracowników reprezentujących podobne postawy i punkty widzenia.

Czy to jest dobre w kontekście budowania zespołu?

Na pewno dużo sprawniej będą podejmowane decyzje w zespole składającym się z jednorodnych charakterów. Jednak brak różnorodności opinii i krytycznego myślenia sprawi, że jednomyślność ograniczy zespół do konkretnych rozwiązań i nie będzie sprzyjała kreatywności i innowacyjności.

Lista najczęściej występujących nieświadomych uprzedzeń

  1. Zatrudnianie kandydatów podobnych do nas samych – czy złapaliście się kiedyś na ocenie kandydata typu: „Jest świetny, bo skończyliśmy tę samą szkołę, lub mamy podobne zainteresowania, lub przypomina mi mnie sprzed kilku lat”. Najczęściej zatrudniani są kandydaci, którzy podobają nam się na poziomie osobistym. Mówimy wówczas o naturalnej chemii i natychmiastowej sympatii, która pogłębiała się w trakcie rozmowy.
  2. Zgodność opinii – sytuacja, w której osoby zaangażowane w proces rekrutacji nieświadomie zmieniają zdanie na korzyść większości. Na przykład, jeśli 4 z 5 rekruterów twierdzi, że kandydat nr 2 był zdecydowanie najsilniejszym kandydatem, piąty rekruter, który miał odmienne zdanie, finalnie zgodzi się w nimi, tylko po to, żeby się dopasować.
  3. Uprzedzenia rasowe i etniczne.
  4. Uprzedzenia na tle orientacji seksualnej.
  5. Uprzedzenia ze względu na wiek ageism.
  6. Uprzedzenia ze względu na płeć seksizm.
  7. Uprzedzenia ze względu na niepełnosprawność.

Lista nieświadomych uprzedzeń, już nie tak oczywistych

  • Stronniczość potwierdzająca – przesadna pewność osób rekrutujących, że są w stanie zatrudnić właściwego kandydata, która w rozmowie wyraża w poszukiwaniu odpowiedzi utwierdzających ich w tym, ze mają rację.
  • Uprzedzenia związane z fryzurą – faktura i styl uczesania niektórych grup etnicznych np. afro, warkocze, dredy, mogą być postrzegane jako mniej profesjonalne, niż włosy proste lub kręcone.
  • Uprzedzenia związane z brzmieniem nazwiska – naturalnie preferujemy nazwiska, które brzmią rdzennie lokalnie i są skorelowane z naszą narodowością.
  • Lookizm, czyli uprzedzenie związane z urodą kandydata – ma miejsce, gdy osoby rekrutujące podświadomie wierzą, że wygląd danej osoby wpływa na jej wyniki w pracy. Atrakcyjni ludzie są łatwiej zatrudniani i awansowani niż osoby nieatrakcyjne. Dla 93% pracodawców, aparycja jest czynnikiem krytycznym, lub bardzo ważnym dla osiągnięcia biznesowego sukcesu.
  • Efekt halo – skupienie się na kilku cechach lub osiągnięciach kandydata, które wpłyną tak mocno na osobę rekrutująca, że ta zatraci możliwość rzetelnej oceny i będzie zaślepiona pozytywnymi aspektami kandydata.
  • Efekt klaksonu – jest przeciwieństwem efektu halo. Ma miejsce, gdy osoba przeprowadzająca rozmowę z kandydatem, nie może zapomnieć o czymś, co postrzega jako negatywne, ale niezwiązane z pracą, w stosunku do kandydata. Może być to skojarzenie z czymś co dla rekrutera było w przeszłości nieprzyjemne.

Istnieją również całkiem świadome uprzedzenia w zatrudnianiu, które charakteryzują się jawnym uprzedzeniem osób rekrutujących, do określonego typu osobowości ludzkich.

Badania nad uprzedzeniami i efekt dwóch podobnych osób na Krótkiej Liście

Profesorowie Leeds School of Business na Uniwersytecie w Colorado – Stefanie K. Johnson, David R. Hekman i Elsa T. Chan przeprowadzili interesujące badania związane z uprzedzeniami i problemami na jakie napotykały firmy w procesie budowania różnorodnych zespołów. Wniosek jaki wyciągnięto z badań brzmi następująco:

Jeśli w puli kandydatów jest tylko jedna kobieta / jeden mężczyzna /  jeden obcokrajowiec / jeden senior,  statystycznie osoby te nie mają szans na zatrudnienie. Dlaczego? Ponieważ każda z tych osób stanowi odejście od normy, a wyjście poza schemat kojarzy się z ryzykiem.

Wnioski nasuwają się same. „Efekt dwóch podobnych osób w puli kandydatów” będzie miał wielkie znaczenie w przezwyciężeniu nieświadomych uprzedzeń i wprowadzenia równowagi kulturowej, płciowej, i wiekowej, która jest oczekiwana w organizacjach.

Jak pozbyć się uprzedzeń w procesie zatrudnienia?

Czy mamy szansę na przeprowadzenie rzetelnego w ocenie procesu zatrudnienia? Tak, mamy. Jednak wymaga to wytrwałości, systematycznego i ustrukturyzowanego działania w tworzeniu procesu rekrutacji i trzymania się tych reguł przez wszystkie osoby zaangażowane w proces zatrudnienia.

Zacznij od zaakceptowania, że masz nieuświadomione uprzedzenia. Wszyscy je mamy. Rozwijaj się i pogłębiaj temat uprzedzeń, aby móc je u siebie rozpoznać. Leczenie ma szansę na powodzenia tylko przy właściwie postawionej diagnozie. Stwórz proces, który będzie wpierał osoby decyzyjne, w tym Ciebie, w dokonaniu rzetelnej i bezstronnej oceny:

  1. Nie pozwalaj osobom zaangażowanym w proces rekrutacji na dzielenie się opiniami zanim wszyscy nie przeprowadzą spotkań z kandydatem.
  2. Nie bój się zadać sobie trudnego pytania – „czy reagowałbym lub myślał podobnie, gdyby był to mężczyzna, a nie kobieta, kandydat biały, a nie czarnoskóry, starszy, a nie młodszy?”
  3. Dopracuj publikowane oferty pracy. Według Francesci Gino, profesor Harvard Business School, oferty pracy odgrywają ważną rolę w rekrutacji talentów i często dają pierwsze wrażenie na temat kultury firmy. Nawet subtelne dobranie słów może mieć duży wpływ na pulę aplikacji. Badania pokazują, że męski język, w tym przymiotniki takie jak „konkurencyjny” i „zdeterminowany”, powodują, że kobiety postrzegają, że nie pasowałyby do takiego środowiska pracy. Z drugiej strony słowo takie jak „współpraca” zwykle przyciąga więcej kobiet niż mężczyzn.
  4. Przeglądaj „blind CV” – odetniesz się w ten sposób od uprzedzeń związanych z płcią oraz narodowością kandydata. Byłoby idealnie, gdyby w CV nie były podane lata ukończenia studiów przez kandydata. W ten sposób odetniesz się od uprzedzeń związanych z wiekiem.
  5. Opracuj testy lub case study – ich wyniki pozwolą Ci dokonać oceny performance kandydata w przyszłości oraz porównać wyniki kandydatów.
  6. Przeprowadzaj rozmowy w formie ustrukturyzowanych wywiadów – skupisz się dzięki temu na czynnikach, które będą miały wpływ na przyszłe wyniki kandydata.
  7. Przygotowują listę punktów, które chcesz zbadać u kandydata, umieści na niej „sympatię i naturalną chemię”. Dzięki temu w wyborze kandydata nie oprzesz się tylko na pierwszym wrażeniu.

Na koniec, abyśmy poczuli się nieco lepiej z naszymi niedoskonałymi ocenami, przytoczę słowa Iris Bohnet, dyrektor programu Women and Public Policy Program w Harvard Kennedy School. „Zobaczyć, to znaczy uwierzyć” — wyjaśnia Iris Bohnet.

Jeśli nie widzimy mężczyzn-nauczycieli w przedszkolach lub kobiet-inżynierów, w naturalny sposób nie kojarzymy mężczyzn i kobiet z tymi zawodami i stosujemy różne standardy podczas zatrudniania, awansowania i oceny wyników pracy.

Zamiast rozgrzeszać się tymi słowami, podejmijmy lepiej konkretne kroki, aby nie utracić prawdziwych talentów w procesie zatrudniania. Uprzedzenia, jak wiadomo, działają bowiem tylko i wyłącznie na naszą niekorzyść.

Monika Ciesielska
Prezydentka w IMSA Search Global Partners. Doświadczona konsultantka w rekrutacjach kadry zarządzającej, w tym członków zarządu, oraz lider zespołu rekrutującego w obszarze IT/Tech. Entuzjastka cyfrowej transformacji procesów HRowych.
O mnie