Human-centric Leadership
Episode #1

Human-centric Leadership

Interview with: Marzena Mielecka
HR Director at Bank Pekao S.A.

Referring to the aviation video promoting my podcast “Winged HR”, I must admit that I experience internal turbulences, comparable to those in a passenger plane during a strong storm. And this is due to the publication of the premiere conversation that I had with Marzena Mielecka, HR Director at Bank Pekao S.A.

In fact, it’s hard to justify my heart tremors and stage fright because I couldn’t have picked a better guy for the first episode of the podcast, as you’ll admit to me after listening to this inspiring conversation. Marzena Mielecka shares her very interesting thoughts on leadership in an extremely volatile way.

Marzena Mielecka
We invert the leadership model a bit to show that the leader is not omniscient. It takes a lot of humility and courage to function in such a model. To admit that I cannot always do everything, not always do everything. What's more - I don't need to know it, I don't need to know it. It is enough for me to have a great team and to develop this team to make it even better because I assume that I am as strong as the weakest member of my team.
Marzena Mielecka, HR Director at Bank Pekao S.A.
This conversation is about the leadership of the new era, so-called human-centric leadership

00:30 - HUMAN-CENTRIC LEADERSHIP

  • definition of human-centric leadership,
  • who is the leader of the new era?
  • employees as a source of knowledge and growth,

09:25 - LISTENING TO THE EMPLOYEE'S VOICE

  • how to listen to hear?
  • the well-being of the employees,
  • leadership challenges arising from a pandemic,
  • empathic leadership in the era of hybrid work,

30:00 - BUILDING THE BELONGING

  • how to understand the employee’s affiliation to the organization?
  • belonging is an individual and team perspective,
  • diversity, and building belonging,
  • what will we not come back to as a consequence of the pandemic?

Transkrypcja rozmowy

Monika Ciesielska:

Witam wszystkich w podcaście „Skrzydlaty HR” – ja nazywam się Monika Ciesielska, a moim dzisiejszym gościem jest cudownie uśmiechnięta Marzena Mielecka, HR Director w Banku Pekao S.A. czyli w banku z żubrem. Tematem dzisiejszego podcastu będzie human-centric leadership, czyli skoncentrowane na człowieku przywództwo i związane z nim budowanie przynależności pracownika do organizacji.

Zanim przejdę do pytań, zrobię mały wstęp. Wyjaśnijmy czym jest human-centric leadership. Myślę, że w dużym stopniu, za tym modelem zarządzania stoi pandemia. Nowa sytuacja, której nikt się nie spodziewał. Zmusiło to menedżerów do zmiany perspektywy zarządzania i do skoncentrowania się bardziej na człowieku, a nie tylko na samym rozwoju biznesu. W praktyce oznacza to dużo większe zrozumienie potrzeb pracownika i skoncentrowanie się na tym czego dana jednostka potrzebuje, a każdy ma inne potrzeby. Tak w dużym skrócie ja rozumiem human-centric leadership. Pytanie do Ciebie - czy Ty zgadzasz się z tą definicją?

Marzena Mielecka:

Myślę, że human-centric leadership to jest tylko pogłębienie pewnego modelu, bo o nowym wymiarze, o nowym modelu, o nowym liderze, rozmawialiśmy już wielokrotnie. A tak naprawdę pandemia bardzo mocno obnażyła nasze braki w tym zakresie i to, że często bardzo deklaratywna wizja tego przywództwa skoncentrowanego na człowieku, rozmywała się w zderzeniu z rzeczywistością. Tu pandemia nie dała wyboru. Spowodowała, że tak naprawdę oprócz tego, że skoncentrowaliśmy się na ratowaniu biznesu, to jednocześnie w nie mniejszym stopniu, nadal potrzebujemy skoncentrować się na ludziach, którzy bardzo odczuli to w jaki sposób pandemia zmieniła ich sposób funkcjonowania i w wymiarze zawodowym i osobistym.

Pandemia spowodowała również, że przewartościowały się pewne kwestie i tak jak powiedziałaś wcześniej, my już nie patrzymy na zespoły, my patrzymy na bardzo konkretnego człowieka, który ma bardzo konkretne potrzeby. I myślę sobie, że w tym nowym modelu przywództwa bardzo wyraźnie trzeba zwrócić uwagę na indywidualne potrzeby, ale również na umieszczenie tych indywidualnych potrzeb w zespole, bo od tego nie uciekniemy. Pracujemy zespołowo, pracujemy wspólnie, a jednocześnie warto zwrócić uwagę na to jak duża jest różnorodność osób, które pracują w naszych zespołach i ich potrzeb i oczekiwań.

Monika Ciesielska:

Kim jest dla Ciebie lider nowej ery? Jak scharakteryzujesz takiego menedżera?

Marzena Mielecka:

Myślę, że większy nacisk u takiego lidera powinien być skoncentrowany na budowaniu przynależności, i też tak naprawdę takiemu liderowi potrzeba więcej empatii, więcej otwartości, więcej elastyczności. I to nie są już mrzonki. To nie są już czcze powiedzenia, tylko tak naprawdę potrzeba. Myślę, że takiemu nowemu liderowi potrzeba więcej uwrażliwienia i skierowania swojego myślenia i działania na, nie tylko, kwestie biznesowe, wyniki, KPI, OKR, i wszystkie inne te kwestie. Natomiast bardzo potrzeba skoncentrowania się na zespole i również na sobie. Bo od tego jak mocny i jak jednocześnie empatyczny i odważny będzie lider, będzie zależało to w jaki sposób zarządza.

Monika Ciesielska:

Zastanawiam się słuchając Ciebie, czy nie mieliśmy takich liderów wcześniej? Czy wcześniej nie zwracaliśmy na to uwagi? Przecież dużo mówiło się o tym, że menedżerowie powinni być blisko zespołu, że powinni być z tymi zespołami zintegrowani. Dlaczego teraz mówimy o tym, że jest to nowy model? Mi wydaje się ten model całkiem stary.

Marzena Mielecka:

On pewnie jest stary. Natomiast teraz trzeba działać po nowemu, ponieważ nowa jest również sytuacja. Jeśli ktoś jeszcze cały czas ma nadzieję, że wrócimy do starych czasów. Obawiam się, że tak już nie będzie.

Monika Ciesielska:

Zgadzam się. Mówi się, że ten nowy model zarządzania w dużym stopniu, w dużym uproszczeniu oznacza, że dla liderów punktem pierwszym na liście priorytetów stali się ludzie, a na drugie miejsce spadli klienci. Że to jest ta drastyczna różnica. Zgadzasz się z tym?

Marzena Mielecka:

Nie, ja myślę, że to jest cały czas nierozłączne. To znaczy, w tym modelu klient-centryczności, oczywiście, pewnie dużo mocniej stawialiśmy klienta na pierwszej pozycji. Natomiast teraz, to jest kwestia patrzenia na to jak funkcjonują w tej nowej rzeczywistości nasi pracownicy, bo oni również odzwierciedlają to w jaki sposób zachowują się klienci w tej nowej sytuacji. I to jest kwestia tego, żeby robić rzeczy razem z ludźmi, ponieważ to oni dadzą najlepszy insight. Szczególnie teraz kiedy jesteśmy też i w fizycznym oddzieleniu.

Te małe społeczności, które wytworzyły się w czasie pandemii, gdzie musieliśmy znacząco ograniczyć grono osób, z którymi się spotykamy, miejsca w których bywamy, spowodowały, że można powiedzieć, że jest trochę więcej cukru w cukrze, więc te doświadczenia są też dużo mocniejsze. One są dużo bardziej przeżywane, w związku z czym jeżeli my nie możemy też wyjść z szerokimi badaniami do klientów, nie spotykamy ich tak często, to pierwszym czynnikiem, który spowoduje że będziemy wiedzieli co w trawie piszczy, co się dzieje na rynku, jakie są zachowania, jak one również się zmieniły w czasie pandemii - będą nasi pracownicy. Pytajmy ich i przede wszystkim słuchajmy.

Monika Ciesielska:

Zacytuję przy tej okazji Josha Bersina, wiodący głos w dziedzinie HRu, którego ja jestem wielką fanką, a Ty masz okazję współpracować i rozmawiać. I teraz powinny zabrzmieć werble. Josh Bersin powiedział: "Najłatwiejszym sposobem, aby dowiedzieć się dlaczego tracisz klientów, jest zbliżenie się do swoich pracowników." I to jest właśnie to, o czym Ty przed chwilą powiedziałeś.

Kontynuując jeszcze temat Bersina, w poradniku Big Reset Playbook Human-Centric Leadership, Bersin proponuję liderom - "uczcie się od swojego zespołu". Jako jeden z przykładów, który wydał mi się interesujący, podaje firmę farmaceutyczną Sanofi. Ich program polegał na tym, że menedżerom przydzielane były projekty na podstawie ocen pracowniczych. Tworzyło to zdrową konkurencję, aby być jak najlepszym liderem. Natomiast, czy nie jest to po części taka zamiana ról? Pracownik zaczyna decydować o tym nad czym menedżer miałby się skupić? Ten ciekawy projekt trafi do najlepszego lidera w oparciu o oceny pracowników.

Marzena Mielecka:

Ciekawy projekt trafi do dobrego lidera, który jednocześnie świetnie zarządza swoim zespołem. I to jest trochę tak, że mamy dwie pieczenie upieczone przy jednym ogniu. To znaczy, mamy liderów, którzy się starają, którzy nie osiadają na laurach i którzy tak jak powiedziałaś powinni uczyć się od bardzo szerokiego grona, do którego mają dostęp. Najczęściej takim najbliższym gronem jest grono swoich współpracowników i pracowników. I znowu odwracamy trochę model przywództwa, pokazując, że lider nie jest wszechwiedzący.

Potrzeba dużo pokory i odwagi, żeby w takim modelu funkcjonować. Żeby przyznać się do tego, że nie zawsze wszystko potrafię, nie zawsze wszystko umiem. Co więcej - ja tego nie muszę wiedzieć, nie muszę umieć. Wystarczy, że mam świetny zespół i rozwijam ten zespół, żeby był jeszcze lepszy, bo ja wychodzę z założenia, że jestem tak mocna jak najsłabszy członek mojego zespołu. Stąd myślę że liderzy powinni uczyć się od swoich zespołów słuchać. Słuchać również ludzi, z którymi współpracują - innych liderów z własnej organizacji i z innych organizacji. To buduje też taką większą, nie ma dobrego słowa chyba po polsku, po angielsku to jest connectedness. Czyli budujemy taką szeroką sieć kontaktów, one są teraz zupełnie inne, bo w większości zdalne, ale daje to możliwość poszerzenia swojego spektrum funkcjonowania. Szczególnie kiedy zarządzamy zza kuchennego stołu.

Monika Ciesielska:

Pociągnijmy jeszcze wątek słuchania głosu pracownika. Nie od dziś wiadomo jak istotna jest komunikacja pomiędzy liderem, a zespołem. A mówimy o tym i podkreślamy bardzo mocno jak ważne jest wsłuchiwanie się w głos pracownika. Co to dla ciebie oznacza? Jak bardzo menedżer ma wsłuchać się w głos pracownika? Co to oznacza w praktyce?

Marzena Mielecka:

Myślę, że to jest w praktyce pozostawianie przestrzeni i zadawanie pytań. Czasem zawieszanie tych pytań, bez konieczności natychmiastowej odpowiedzi. Czyli też tworzenie takiego środowiska, w którym to nie menedżer będzie dyktował wszystkie warunki, ale będzie bardzo otwarty, na to co mają do powiedzenia jego pracownicy. Myślę że my nie doceniamy takich prostych rozwiązań.

Gdzieś ostatnio trafiłam na artykuł, w którym postawiono dość kontrowersyjną tezę, że feedback zamyka. Istnieją bowiem takie mechanizmy, które powodują, że jeżeli komuś przekaże się feedback, szczególnie jeśli ten feedback jest trudny, to nie zostanie one wystarczająco dobrze zinternalizowany i pracownik zacznie poszukiwać sposobów na to, żeby go podważyć. Niekoniecznie wchodząc w dyskusję ze swoim menedżerem. Po prostu sam go nie przyjmie. Natomiast jeśli zadamy pracownikowi pytania, o to jak on siebie obserwuje, jak w danej trudnej sytuacji postąpił, jaki to mogło mieć wpływ na niego i na innych, to uzyskamy dużo większy wgląd człowieka. Jeżeli ktoś mnie zapyta o to w jaki sposób postępuję, to być może w pierwszym momencie wystawię sobie jakąś laurkę. Natomiast po chwili namysłu zaczyna zastanawiać się jak rzeczywiście jest i kogo powinnam dopytać jeszcze o to, w jaki sposób rzeczywiście moje działanie wpływa na tę drugą osobę, wpływa na większą grupę, wpływa na projekt, w którym pracuje. Więc myślę, że warto jest zostawiać tę przestrzeń.

I warto jest też - to było dla mnie odkrycie duże w pandemii - żeby zostawiać takie miejsce w zespole na rozmawianie o wszystkim i o niczym. To znaczy nie każde spotkanie musi mieć strukturę. Czasem wystarczy, że puścimy jakiś wątek. Ja nie zapomnę takich spotkań, kiedy puszczałyśmy z zespołem wodze fantazji i opowiadałyśmy sobie o tym gdzie pojedziemy po pandemii. I to było niesamowite, bo to zupełnie odcina ten moment, w którym jesteśmy tylko tacy odtąd-dotąd i w wymiarze zawodowym. I myślę, że to też pandemia bardzo mocno pokazała, że powinniśmy zwracać dużo większą uwagę na to, z czym na co dzień mierzą się nasi pracownicy, bo oni mierzą się z różnymi kwestiami - z dziećmi z którymi mogą mieć problemy wychowawcze, z chorymi rodzicami, ze zwierzakami, którymi się opiekują, z jakimiś własnymi słabościami. I to jest też bardzo istotne myślę, ponieważ takie słuchanie i wsłuchiwanie się pozwoli również ocenić, na ile nasz zespół jest silny i jego poszczególni członkowie nie mają pierwszych być może symptomów wypalenia zawodowego, o co wcale w obecnych czasach nie jest tak trudno.

Monika Ciesielska:

Jak słuchać, aby usłyszeć? Na co powinni postawić liderzy i jakie działania podjąć, aby faktycznie głos pracownika został usłyszany. Mówimy o tym, że liderzy powinni zadawać otwarte pytania, ale co dalej? Bardzo często pracownicy bez względu na to czy jest to feedback zbierany indywidualnie, czy jest to ankieta, mają wrażenie że OK - firma zebrała informacje i jak zwykle nic z tym nie zrobią. Jak w takim razie przekonać pracowników do większej otwartości, która będzie mogła później w pozytywny sposób wpłynąć na działanie organizacji, czy chociażby samej jednostki, czy departamentu?

Marzena Mielecka:

Myślę, że taka stara prawda pod tytułem "acta non verba", czyli czyny, nie słowa i rzeczywiste powracanie z wynikami tych większych, czy mniejszych ankiet do pracowników. Omawianie tego co zostało w nich przekazane. Doprecyzowywanie, ponieważ oczywiście papier jest cierpliwy i wszystko przyjmie. Natomiast mamy do czynienia też bardzo często z jakimś zindywidualizowany odczuciem pracownika na jakiś temat. I jeżeli jesteśmy w stanie pogłębić w grupach focusowych, w rozmowie z naszymi zespołami to, co w takich badaniach wychodzi i zindywidualizować również podejście w zakresie podejmowanych działań, to będzie to miało efekt.

Myślę też, że w kontekście słuchania bardzo często, ale bardzo też trudno jest powiedzieć. - ja teraz słucham i będę cię słuchać przez najbliższe 10 minut i to jest czas na to, żebym usłyszała to, co chcesz mi powiedzieć. Pewnie to jest trudne dla obu stron. Nie wiem dla której strony trudniejsze, ale myślę też, że dla menedżera, który bardzo często zadając milion pytań i udzielając sobie samemu odpowiedzi na te pytania, zatrzymywał ten dialog. A to czego potrzeba to jest na pewno potrzeba większego dialogu. Dialogu, który będzie prowadził do tego, żeby sobie wyjaśnić kwestie sporne, wyjaśnić kwestie, na które mamy zupełnie odrębne zdanie i które postrzegamy zupełnie inaczej. To jest takie proste i takie trudne jednocześnie.

Monika Ciesielska:

Powiedziałeś to w taki sposób, że ja chętnie wykorzystałabym te 10 minut. Porozmawiajmy o dobrym samopoczuciu zespołu, o well-being pracowników. Temat super istotny szczególnie teraz po pandemii, która dotknęła nas wszystkich w mniejszym lub większym stopniu. To co wiemy już na pewno to, że zdrowie psychiczne i emocjonalne pracowników nie może być już tematem odkładamy na półkę w ferworze walki o KPI. Ten wątek łączy kilka aspektów, które chciałabym podkreślić.

Z jednej strony, jest to udostępnienie pracownikom przestrzeni do wyrażania swoich opinii. Dzielenie się swoimi obawami i lękami w sposób, który jest komfortowy dla samych pracowników i nie obarczony konsekwencjami, czyli dajemy możliwość pracownikom, żeby powiedzieli, że nie podoba im się współpraca z liderem oczywiście argumentując co chcieliby w tej współpracy zmienić. Albo mówienie o tym, że nie mogę zrealizować tego projektu, ponieważ jest to obarczone takim stresem, że nie jestem w stanie go udźwignąć i nie będzie to przez organizację w żaden sposób piętnowane. To jest również empatia i zrozumienie indywidualnej sytuacji życiowej, bo tak jak słusznie zauważyłaś, każdy ma inną. Jedni opiekują się np. osobą starszą, inni mają duże rodziny i dzieci które uczą się w domu.

Obyśmy do tego nie wrócili, ale nie wiemy jak będzie. I pytanie jakie chciałabym zadać to, czy liderzy nie powinni się obawiać, że ta otwartość i to podejście takie zindywidualizowane w stosunku do pracowników, ten duży poziom empatii i zrozumienia, czy nie otworzy to w jakiś sposób takiej księgi skarg i zażaleń i takiej trochę puszki Pandory, i teraz tak naprawdę wszystko będzie na "nie".

Marzena Mielecka:

A nawet jeśli? Nawet jeśli w tym pierwszym etapie będzie na "nie", to właśnie lider powinien sobie z tym potrafić poradzić. I jeśli sam sobie z tym nie radzi, to rówież poszukać pomocy. Dlatego, że ten lider, będzie musiał sobie radzić w pracy hybrydowej z dużo większymi wyzwaniami, bo być może my już nie wrócimy do czystej pracy zdalnej. Pewnie nie wrócimy również do czystej pracy stacjonarnej. Natomiast model hybrydowy, w którym będzie trzeba zadbać o wiele różnych aspektów, tych powiązanych chociażby z wykluczeniem pracowników, bo są organizacje, które nadal wierzą, że jedynie pracownik pracujący przy swoim biurku, w biurze, jest pracownikiem efektywnym. I pytanie, czy nie doprowadzi się do takiego wykluczania pracowników, którzy będą na przykład w większości pracowali zdalnie, albo w całości pracowali zdalnie. W jaki sposób będziemy tworzyć połączenie w zespole? Bo to połączenie w zespole jest mega istotne.

Możemy sobie wyobrazić taką sytuację, że mamy zespół, który składa się z osób samotnych, dla których to bycie w zespole, w firmie, ze swoimi współpracownikami, koleżankami i kolegami, jest mega istotnym elementem stabilności emocjonalnej. I to są kwestie, na które lider musi zwrócić uwagę po to, żeby utrzymać stabilność całego zespołu. Ponieważ jeżeli nie utrzymamy znowu stabilności zespołu, to może się zdarzyć tak, że w przypadku jakichś krytycznych sytuacji związanych z jednym czy drugim pracownikiem, zespół zacznie się rozsypywać, albo nie będzie w stanie przejąć zadań, które akurat dany pracownik wykonywał. Być może on ma słabszy moment. W tym wymiarze to jest ogromne wyzwanie.

Ja nie chciałabym doprowadzić do takiej sytuacji, w której menadżer jest powiernikiem wszystkich trosk i kłopotów i myślę, że też trzeba tworzyć takie rozwiązania np. grup wsparcia. O tym dużo rozmawialiśmy podczas przygotowania nowej wersji raportu Hybrid Work w ramach Josh Bersin Academy. Osoby z całego świata, które uczestniczyły w zespole roboczym, mówiły o tym jak bardzo ważne są grupy wsparcia. Do tej pory były one wykorzystywane głównie w wymiarze diversity and inclusion, do budowania środowiska otwartego na różnorodność i na włączanie. A teraz tak naprawdę, one będą doskonałym materiałem, żeby pociągnąć to co jest potrzebne. I myślę też, że budowanie takich różnorodnych środowisk zarówno wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz, które będą w stanie pomóc pracownikom poczuć się połączonymi z ludźmi, którzy mają podobne zdanie, którzy mają podobne kłopoty, którzy mają podobne wyzwania - jest czymś naprawdę naprawdę istotnym. Myślę, że rolą lidera jest wytrzymać ten pierwszy napór trosk i kłopotów i zacząć je rozminowywać. Ale też mówić o tym otwarcie, co jest możliwe do zrealizowania, a co nie jest możliwe do zrealizowania. Bo nie ma chyba nic gorszego niż niezrealizowane obietnice.

Monika Ciesielska:

A jak menedżerowie Banku Pekao S.A. poradzili sobie w trudnym czasie pandemii? Na ile bliski jest im model zarządzania human-centric leadership?

Marzena Mielecka:

Myślę że to nie było łatwe na samym początku. Ta sytuacja nas wszystkich bardzo mocno zaskoczyła. Dla organizacji, która nie była przyzwyczajona do pracy zdalnej, ten pierwszy moment takiej mobilizacji głównie ze względów technicznych, był bardzo dużym wyzwaniem. Myślę że menedżerowie radzą sobie z tym coraz lepiej. Są w stanie w odpowiedni sposób znajdować takie rozwiązania dla swoich zespołów, które są najbardziej dla nich optymalne. Ja sama z dość sporym zaskoczeniem ostatnio odkryłam, że jeden z menedżerów, który do tej pory nie wyobrażał sobie, że jego zespół będzie pracował zupełnie zdalnie, teraz nie wyobraża sobie pracy innej niż zdalna. Jest to zespół analityków, którzy do tej pory mieli dość dużą interakcję z osobami, które przynosiły miliony dokumentów i danych od klientów, i którzy oczekiwali, że to wszystko będzie natychmiast. i zaraz . Dla osób, które jednak w jakiś określony sposób pracują i mają określony schemat funkcjonowania jako analitycy, ten kontakt bezpośredni był bardzo trudny czasem do przerobienia. A teraz praca zdalna i kontakt zdalny odcinają pewne emocje, które się wydobywały. Oczywiście wydobywają się pewnie inne emocje, natomiast widać wyraźnie, że te zespoły zaczęły pracować inaczej. Szukają różnych rozwiązań, szukają sposobów na to, żeby zintegrować się gdzieś popołudniem nawet zdalnie. Myślę, że to jest duża zasługa zarówno menedżerów, jak i pracowników, którzy w wielu przypadkach bardzo aktywnie podjęli działania mające na celu zbudowanie tej nowej zespołowości.

Monika Ciesielska:

A jakie wyzwania widzisz przed liderami na najbliższe kilka miesięcy? To jest moment, w którym zaczynamy wracać już powoli do biur. Oczywiście każda organizacja robi to we własnym tempie. Co Twoim zdaniem, będzie największym wyzwaniem dla menedżerów w najbliższym czasie?

Marzena Mielecka:

Tak jak powiedziałam wcześniej, myślę, że dużym wyzwaniem będzie zarządzanie zespołem hybrydowym, czyli zespołem, który nie jest ani w biurze, ani zdalnie - jest pewną mieszaniną. Myślę też, że dużym wyzwaniem będzie po prostu obserwowanie w jaki sposób to działa i poszukiwanie rozwiązań, żeby działało lepiej. To nie jest tak, że mamy ten jeden model dany na zawsze. Jeżeli coś nie działa, to spróbujmy inaczej. Bądźmy również otwarci na to, żeby próbować, żeby testować, żeby tworzyć taką znowu przestrzeń na to, żeby wyrazić opinię na temat tego w jaki sposób funkcjonujemy.

Wyobrażam sobie zespoły i o takich również słyszałam, które składają się z osób starszych, dla których trudno jest na przykład zorganizować duże spotkania, ponieważ w tym szumie, który się wytwarza, nie są w stanie wyłapać tych istotnych dla siebie informacji i dużo bardziej potrzebują kontaktu indywidualnego. Więc wszystkie te rozwiązania trzeba brać pod uwagę i trzeba zwracać uwagę na to, co jest najistotniejsze także w danym miejscu i czasie dla danego zespołu, bo te zadania też się zmieniają. Te wyzwania się zmieniają. Zobaczymy jakie będą najbliższe miesiące. Aktualna sytuacja nie napawa jakoś specjalnie dużym optymizmem, ale trzymajmy kciuki. Natomiast zobaczymy jak to się wszystko rozwinie.

Myślę, że praca w formule hybrydowej z nami pozostanie i tego też oczekują pracownicy. Oni zasmakowali zupełnie innego modelu funkcjonowania i są tacy, którzy chcą pracować w biurze, i są tacy którzy sobie już nie wyobrażają powrotu do biura, którym jest naprawdę wygodnie w miejscu, w którym mieszkają, w którym żyją. Nie potrzebują spędzać 3 godzin w autobusie i tramwaju, żeby dojechać do swojego miejsca pracy, a mogą wykorzystać ten czas na zupełnie coś innego. Pewnie po części pracę, bo pracujemy dużo bardziej intensywnie. Natomiast myślę, że jest wiele osób które znalazło w czasie pandemii jakiś model odskoczni od miejsca pracy. I myślę, że na to też powinni zwrócić uwagę menedżerowie, żeby nie doprowadzić do takiego przepalenia, i wywoływać potrzebę znajdowania sobie czegoś poza pracą. Bardzo łatwo jest się zasklepić w czterech ścianach i powiedzieć - dobrze, skoro nie mam nic lepszego do roboty, to będę pracować od 6:00 do 22:00.

Monika Ciesielska:

Porozmawiajmy jeszcze chwilę o przynależności. Ten temat już w naszej rozmowie się pojawił. Zgodnie z badaniami, które przeprowadził McKinsey, Deloitte, Catalyst, wiemy już, że te firmy, które umiejętnie budują i pielęgnują wysoki poziom przynależności, osiągają bardzo wysokie wyniki - nawet sześciokrotnie wyższe niż te firmy, które tego nie robią. Jak należy rozumieć przynależność i z czego ona tak naprawdę wynika?

Marzena Mielecka:

Ja mogę zażartować? Myślę, że przynależność jest zwierzęciem bardzo płochliwym, i to w jaki sposób budujemy tę przynależność, jest narażone na bardzo duże wahania różnych czynników. Kiedyś wszystko było prostsze. Byliśmy razem, byliśmy obok siebie, widywaliśmy się codziennie. Dzisiaj jesteśmy w zupełnie innej sytuacji. Nie spotykamy się, albo spotykamy się w jakichś hybrydowych wymiarach. Jedni mają ze sobą kontakt, inni go ze sobą nie mają. I myślę że teraz istotne jest, żeby budując przynależność, zwrócić uwagę na wątek, o którym już dzisiaj kilka razy rozmawiałyśmy, mianowicie na zindywidualizowanie. I oczywiście będą aspekty, które będą budowały przynależność całego zespołu, ale trzeba też zwrócić uwagę na to, co w wymiarze osobistym będzie budowało przynależność. Bo niestety rozwiązanie "one size fits all" już się nie sprawdzi.

Monika Ciesielska:

Budowanie różnorodności jest często zestawiane z rekrutacją. Teoretycznie możemy zbudować różnorodne środowisko pracy narzucając działowi rekrutacji, żeby rekrutował równą ilość kobiet i mężczyzn, żeby duży nacisk kładziono też na różnorodność kulturową i wiekową. Tylko pytanie co dalej z tą różnorodnością zrobić, aby ustanowić wysoki poziom przynależności?

Marzena Mielecka:

Dla mnie różnorodność to nie są wskaźniki. Dla mnie różnorodność to są takie działania, które powodują, że zespół dobrze funkcjonuje i to wymaga bardzo dużo wrażliwości od menedżera, ale też od pozostałych członków zespołu. Bo różnorodność ma wiele barw i odcieni. I myślę, że najistotniejsze jest to, żeby odpowiedzieć sobie na pytanie po co jest nam ta różnorodność? Dla kogo my pracujemy? Kto jest odbiorcą naszej pracy? I na ile różnorodność osób w naszym zespole będzie odzwierciedlała to, dla kogo pracujemy? Po prostu nie demonizujmy różnorodności. Patrzmy na to co jest potrzebne, obserwujemy kto jest wokół nas i kogo warto zaprosić do zespołu, żeby być może czasem poszerzyć jego perspektywę i wtedy to się samo po prostu poukłada. Natomiast te czynniki, czy wskaźniki, mogą bardziej kierować menedżera, i zwracać mu uwagę czy jego zespół jest wystarczająco różnorodny, czy w którymś kierunku nie jest "przegięty". Takie podejście, które jest podejściem dużo bardziej zdroworozsądkowym, niż alfanumerycznym, jest dużo wartościowsze, bo jest też bardziej naturalne.

Monika Ciesielska:

A jakie widzisz plusy z budowania przynależności? Wspomniałyśmy o czynniku dochodowym. Jakie jeszcze są plusy budowania przynależności i jak dojść do wysokich przychodów poprzez przynależność?

Marzena Mielecka:

Ja myśląc o przynależności, myślę nie tylko o kontekście indywidualnym, ale też o kontekście zespołowym. Także w tym wymiarze, o którym rozmawiałyśmy, jeśli chodzi o pracę w okresie pandemicznym. Bardzo istotne jest, żeby budować przynależność, która dotyczy zespołu. Dużo trudniej jest odejść od dobrego zespołu. Dużo trudniej jest porzucić ludzi, z którymi dobrze się czuję. To nie jest tylko element biznesowy, ale to jest też element bardzo mocno relacyjny. Budowanie środowiska, w którym członkowie zespołu czują się ze sobą dobrze, a nawet świetnie powoduje, że ta przynależność poszczególnych członków zespołu, będzie zupełnie inna niż wtedy, kiedy będziemy koncentrować się tylko i wyłącznie na przynależności i nad tym co motywuje i sprawia frajdę - bo to jest też bardzo istotny element - każdemu pojedynczemu pracownikowi.

Monika Ciesielska:

A do czego Twoim zdaniem nie ma już powrotu, w konsekwencji pandemii, w obszarze przywództwa?

Marzena Mielecka:

Na pewno nie ma powrotu do komunikatu - "ja i moje zdanie jest najistotniejsze". Myślę że to już dawno mamy za sobą. Do takiej technokratycznej i bardzo zero-jedynkowej komunikacji. Ten komunikat jednostronny jest absolutnie już passé. Warto zmienić myślenie. My już nie wrócimy do wielu rzeczy i trzeba się zastanowić nad tym jak budować środowisko pracy na nowo. I myślę też, że nie ma odwrotu od obecności technologii w naszym życiu. Jej rozwój będzie coraz bardziej widoczny i warto zwrócić uwagę na to co z tej technologii warto wykorzystać i w jaki sposób upraszczać sobie pracę wykorzystując technologię. Bo to na pewno jest coś co będzie z nami nie na miesiące, ale na lata.

Monika Ciesielska:

Na koniec naszego podcastu, pytanie związane z przywództwem, ale może troszeczkę bardziej osobiste. Jakim liderem jest Marzena Mielecka? Gdybym zapytała Twój zespół jaką jesteś szefową, jak się z Tobą pracuje, jak myślisz co by mi powiedzieli?

Marzena Mielecka:

Myślę, że by powiedzieli, że jestem szefową wymagającą, ale dającą przestrzeń. Ja sama bardzo zwracam uwagę na rozwój i jestem takim źródłem różnorodnych inspiracji, więc myślę, że to jest to, na co również zwraca uwagę zespół, z którym pracuję. Myślę, że jestem taką osobą, która z jednej strony stawia pewne granice, ale bardzo mocno słucha. Uczę się tego słuchania również jak wszyscy i zwracam uwagę na to jakie są potrzeby zespołu, z którym pracuję. Czasem nawet zadając wprost niewygodne pytania o różne kwestie. Natomiast wychodzę z założenia, że taka otwartość i zrozumienie tego co motywuje każdego z członków zespołu, z którym pracuję, jest mega istotne. Natomiast z pewnością nie odpuszczam na jakości i myślę że to jest taki taki mix, który jest dla mnie bardzo charakterystyczny.

Monika Ciesielska:

Jak mogłybyśmy podsumować naszą dzisiejszą rozmowę? Takie najistotniejsze aspekty jeśli chodzi o human-centric leadership. Mówiłyśmy o otwartości, o indywidualnym podejściu do pracownika, o dobrym samopoczuciu pracowników - co jeszcze byś dodała?

Marzena Mielecka:

W kontekście nowego przywództwa warto, żeby menedżerowie zadbali o samych siebie. O swój własny dobrostan, o swoje własne emocje. Bo jeśli te emocje będą zbyt rozedrgane, to zespół również je wyczuje. A jeśli menedżer sam ze sobą będzie w dobrym związku, to wtedy na pewno będzie również stabilniejszym oparciem dla członków zespołu, którzy być może w danym momencie są poddani jakiejś próbie czasu, czy sytuacji, zarówno w wymiarze zawodowym, jak i osobistym.

Monika Ciesielska:

Czego życzymy zatem liderom nowej ery? Odwagi?

Marzena Mielecka:

Odwagi, cierpliwości i czasu dla siebie. Myślę że ten czas dla siebie jest bardzo istotny. Jesteśmy w bardzo ciekawej sytuacji. Po raz pierwszy tak naprawdę od wielu lat żeby nie powiedzieć dekad, jesteśmy w stanie zdefiniować na nowo model pracy, w którym funkcjonujemy. Więc może warto zastanowić się i zadać sobie pytanie - gdyby dziś był pierwszy dzień nowego modelu pracy, to jak on by dla Ciebie wyglądał? Zostawiam was z tym pytaniem.

Monika Ciesielska:

Fantastyczne. Dziękuję bardzo za rozmowę.