Budowanie kultury różnorodności, równości i włączenia

Dzień dobry! Witam serdecznie w kolejnym odcinku podcastu "Skrzydlaty HR". Nazywam się Monika Ciesielska, a moim bardzo miłym gościem i prowokatorką zmian, takiej osoby właśnie szukałam, jest Anita Rogalska, People & Culture Director na Polskę i kraje bałtyckie w Philip Morris International. Cześć Anita!

Cześć Moniko! Dzięki wielkie za super przedstawienie. Nigdy o sobie nie myślałem jako o prowokatorce, ale może coś w tym jest.

Zaraz to udowodnimy. Anita, porozmawiamy dzisiaj o transformacji Philip Morris, firmy równych szans. Omówimy sposób, w jaki podążać drogą różnorodności, równości i włączenia, a także o wpływie tych zmian na rozwój firmy. Zacznijmy jednak od transformacji biznesowej. Po 150 latach produkcji dla ponad miliarda palaczy na świecie, Philip Morris postanowił stać się firmą, która buduje przyszłość bez dymu. Bardzo interesuje mnie, od czego zaczęła się Wasza przemiana i jak została zdefiniowana nowa wizja firmy.

W pewnym momencie papierosy mogą po prostu zniknąć z rynku. To jest bardzo realne i Philip Morris, jako lider branży, deklaruje i zgłasza swoją gotowość do tego, żeby faktycznie budować tą bezdymną przyszłość. To był bardzo duży szok, zaskoczenie, nie tylko dla rynków finansowych i dla osób, które są udziałowcami Philipa Morrisa ale również dla pracowników na całym świecie. Z tego co słyszę, bo nie pracowałam wówczas jeszcze w Philip Morris, pracownicy stawiali sobie pytania: "Co to dla nas oznacza? Czy to jest realne? Przeciez produkujemy te Marlboro od tak wielu lat..."

Czy pracownicy nie bali się tej zmiany? Czy nie obawiali się, że właśnie w związku ze zmianą, która następuje w firmie, ich umiejętności, ich kompetencje nie będą miały racji bytu w tym nowym Philip Morrisie?

Pracownicy mieli bardzo dużo wątpliwości. Myśleli, że to jest pewnego rodzaju chwilowy trend, decyzja, która za chwilę zostanie zmieniona. Natomiast okazało się, że liderzy firmy byli i są nadal bardzo konsekwentni. Od dobrych kilku lat, w Dziale Rozwoju i Development & Research, są tworzone i weryfikowane nowe produkty, alternatywy dla papierosów. Jednocześnie wdrażamy i przekształcamy całą firmę w kierunku tego, żeby pracować inaczej. Zaczynamy być firmą coraz bardziej technologiczną. Produkty, które wychodzą spod naszych rąk i są dostarczane do naszych pełnoletnich konsumentów, to są "nowinki" technologiczne. Aktualnie pracujemy już w pełnym przekonaniu, że to nie jest chwilowy trend, a strategia i wizja firmy na przyszłość. Co więcej, Jacek Olczak, nasz obecny prezes, Polak, który stanowisko objął w tym roku, w maju...

To warto podkreślić. Bo nadal, nie często, zdarzają się promocje wśród polskich menedżerów, na tak wysokie stanowiska.

Pokusiłabym się nawet o stwierdzenie, że jest to jedna z bardzo niewielu osób z naszego kraju, która na takich stanowiskach w międzynarodowych firmach faktycznie tę funkcję sprawuje czy sprawowała. Historia Jacka Olczaka jest niesamowita. Każdego zachęcam do zapoznania się z nią. W różnych mediach pojawiają się artykuły, wywiady z Jackiem, gdzie on opowiada o sobie. Dość trudne dzieciństwo. Pierwsze początki w korporacjach. Błyskotliwa międzynarodowa kariera. Przy tym, Jacek jest osobą, która inspiruje i pokazuje, że tego typu decyzje jak naszej firmy, czyli o całkowitej zmianie biznesu, mogą być udziałem takiego lidera jak On.

Ale wracając do tego co mówiłam..., chcemy mieć w przeciągu najbliższych kilku lat produkty, które nie będą zawierać nikotyny. Zatem mówimy nie tylko o wykorzystywaniu tytoniu, nie spalaniu go a podgrzewaniu, ale też o produktach bez nikotyny. Co więcej ruchy, które podejmujemy jako firma, pewnego rodzaju spółki czy zakupy firm, które specjalizują się w produktach medycznych, pokazują, że jesteśmy w tym bardzo serio.

Wracając jeszcze do Twojego pytania... Dzisiaj, pracownicy są w pełni przekonani, że to jest Nasza przyszłość. Widzą ją wyraźnie, są z niej bardzo dumni i uczestniczą w zachodzących zmianach. Zdecydowanie jesteśmy już w nurcie tych produktów, które są alternatywą dla papierosów

Przy okazji zacytuję jeszcze jednego menedżera wysoko postawionego w Philip Morris. Mam tutaj na myśli Charles’a Bendotti, prezydenta w Philip Morris International, który powiedział: "Aby rozpocząć proces transformacji, której dokonaliście razem jako organizacj,a musieliście oduczyć się wszystkiego, aby móc dowiedzieć się, czego potrzebujecie na nowym etapie Waszej podróży." Jak działa proces oduczenia się, bo jesteście już na jego, można powiedzieć, finiszu?

Szczerze mówiąc myślę, że jesteśmy stale na jego początku. Świat pokazuje, że umiejętność oduczania się i uczenia na nowo, jest największą kompetencją, którą możemy mieć. My jako firma wchodząc w zupełnie nowy obszar działania, koncentrując się na zupełnie innego rodzaju technologii czy w ogóle koncentrując się na technologii, na nauce, na konsumencie, musieliśmy zacząć działać zupełnie inaczej. Co to oznaczało? Niektóre kompetencje, które mieliśmy bardzo mocno wypracowane w organizacji, zaczęły nagle mieć mniejszą wartość a pojawiły się inne, których w organizacji do tej pory nie było. Jako firma, w momencie zmiany, podjęliśmy decyzję o ich pozyskaniu z zewnątrz. Mając duże grono bardzo doświadczonych, wartościowych i zaangażowanych pracowników, zachęciliśmy ich do ich uczenia się. Są osoby, które wchodzą w to szybko, uwielbiają zmiany, uczą się nowego z apetytem i już są tymi trendsetterami. Są i tacy, którym zajmuje to więcej czasu.

Od tego momentu, wieluz nas miało okazję kilkakrotnie nauczyć się zupełnie czegoś innego. Oduczyć się tego, co nauczyliśmy się kilka lat temu i zacząć na nowo. Choćby pandemia... cała ta sytuacja spowodowała to, że czy chcieliśmy czy nie, musieliśmy nauczyć się pewnego rodzaju pracy, pewnych kompetencji, choćby prostej obsługi aplikacji Teams i korzystania z niej, w jak najbardziej efektywny sposób. Dla firmy jako organizacji, to była oczywiście ogromna zmiana na poziomie kompetencji, sposobów pracy i sposobów myślenia.

"Stary" Philip Morris reprezentujący branżę tytoniową był stereotypowo postrzegany jako firma o męskim charakterze. Większość Waszych pracowników to byli mężczyźni i w zasadzie cała branża opierała się na mężczyznach. Bardzo mocno było to zauważalne również na poziomie kadry zarządzającej i liderów. W jaki sposób zmieniliście się w firmę równych szans?

To prawda. Branża tytoniowa jest nadal utożsamiana z mężczyznami. I faktycznie patrząc na strukturę zatrudnienia, w części komercyjnej mamy już ponad 40% kobiet, ponad 40% menedżerek w stosunku do 60% mężczyzn. W kadrze zarządzającej mamy podobne wskazanie: 40:60. Natomiast w spółce, która zajmuje się produkcją tradycyjnych produktów, nadal mamy wyzwania, jeśli chodzi o produkcję, czyli stanowiska takie jak mechanicy czy inżynierowie. Tu nadal jest więcej mężczyzn i my oczywiście staramy się świadomie działać w tej kwestii. Dlaczego chcemy to zmieniać? Jesteśmy dziś zupełnie inną firmą. Potrzebujemy różnorodnych kompetencji, innego sposobu myślenia niż kiedyś. I oczywiście moglibyśmy ich szukać i wracać do grona bardziej naturalnego wyboru, bardziej zainteresowanego potencjalnie branżą. Wiemy jednak, cenimy i widzimy, że ta różnorodność sposobów myślenia, która pojawia sie przy okazji różnych płci, przynosi wartość. Bardzo dużo się benchmark'ujemy. Patrzymy na inne firmy, na firmy technologiczne i widzimy, że najbardziej innowacyjne są te z nich, które są zróżnicowane. Jako firma podjęliśmy świadomą decyzję, że na poziomie menedżerskim chcemy mieć 40% kobiet. W Polsce jesteśmy już w tym miejscu. Natomiast wymaga to bardzo konsekwentnych decyzji oraz wybrania właściwego momentu, nie tracąc z oczu kompetencji kandydatów i usuwając bariery tam, gdzie one mogą się pojawić.

Jak polityka różnorodności, włączenia, równości znajduje odniesienie w Waszych procesach rekrutacyjnych? Jakie cele i wytyczne postawiliście sobie i wspierającym Was agencjom rekrutacyjnym?

Postawiliśmy sobie kilka celów i jednym z nich jest to, że na poziomie short listy chcemy mieć kandydatów obu płci. Mówię obu płci, bo to nie zawsze chodzi o to, że więcej kobiet. W przypadku mojego zespołu, ja naprawdę mam problem z tym, żeby pojawiali się mężczyźni... Chodzi zatem o każde stanowisko, niezależnie od płci. Dając ofertę zapewniamy, że nie ma elementu negocjacji. Mamy jasną wycenę stanowisk, na jakie przyjmujemy osoby i dajemy konkretne warunki na dane stanowisko. Nawet w przypadku kiedy osoba/kandydat częściej kandydatka pyta i prosi o niższe wynagrodzenie, niż my chcemy zaoferować, podnosimy je w górę, żeby nie tworzyć różnic na poziomie zatrudniania.

Mimo pokierowania rekruterów, żeby działali w taki sposób, jaki opisałaś, czyli zatrudniali odpowiednio procentowo kobiety i mężczyzn, zatrudnieni przez Was kandydaci muszą jednak trafić do środowiska pracy, w którym jest poszanowanie różnorodności, włączenie w procesy decyzyjne pracowników i wysoki poziom przynależności. Czy zgodzisz się z tym stwierdzeniem?

Absolutnie. Szczerze mówiąc nie pamiętam, kto to powiedział, ale jeśli jest tylko różnorodność a nie ma włączania osób w procesy, to, to staje się złudne. No bo, jaki sens miałoby przyjmowanie osób z różnym światopoglądem, kompetencjami, pomysłami bez ich słuchania i analizy. Pytałaś o przynależność. Myślę, że to jest coś bardzo ulotnego i trudnego do uchwycenia, natomiast niezwykle ważnego w firmie. Dla mnie przynależność zupełnie nie wiąże się z lojalnością typu: "Ja tutaj będę do końca życia." Zupełnie nie o to chodzi. Chodzi natomiast o chęć bycia razem, słuchania się, tworzenia wspólnie rzeczy i energię, którą każdy daje po to, żeby wykonywać swoją pracę jak najlepiej. Uważam, że to jest bardzo istotny i silny element kultury organizacyjnej naszej firmy.

Dla wielu pracowników, Nasza firma to są ludzie. Wiem, że to brzmi banalnie, bo każdy to mówi, ale u Nas ta kultura jest wyjątkowa. Ludzie robią wiele rzeczy dlatego, że im zależy na koleżankach, kolegach i robią to dla nich, dla siebie, dla firmy. Patrzą zawsze na innych, chcą robić rzeczy razem. Zatem bardzo mało jest takiego "wyścigu szczurów". To jest bardzo fajny element kultury organizacyjnej firmy, który mam nadzieję się nie zmieni.

Czyli taki team-work z prawdziwego zdarzenia.

Taka współpraca i zauważanie w drugim człowieku człowieka.

Trochę w kontrze do budowania różnorodności wewnątrz firmy i wewnątrz zespołów, Josh Bersin powiedział w jednym ze swoich podcastów: "Zamiast dążyć do różnicowania siły roboczej,(...)", mógłby użyć ładniejszego sformułowania, "(...), powinniśmy dążyć do integracji i tworzenia miejsca pracy, do którego pracownicy czują, że przynależą, co w rezultacie pozwala nam na zwiększenie różnorodności." Philip Morris pracuje nad różnorodnością czy nad przynależnością?

Myślę, że w tym momencie nad różnorodnością dlatego, że ta przynależność jest. To jest taki mocny aspekt kulturowy i każda nowa osoba, która wchodzi do organizacji, to podkreśla. Też pamiętam sprzed 3 lat to doświadczenie przyjaznego powitania i szybkiego włączenia. Od początku czujemy, że to jest. Natomiast ta różnorodność, kto wejdzie do naszej firmy i kto w niej dłużej zostanie, to jest coś, nad czym się skupiamy, żeby mieć pewność, że docieramy do bardzo zróżnicowanych kandydatów, bo nam zależy na innowacyjności. Jak każda firma, nie wiemy, co za chwilę się wydarzy. Natomiast wiemy, że my będziemy się zmieniać cały czas, bo nasi szefowie o tym mówią i w to wierzymy. Zatem musimy mieć u siebie bardzo dużo osób, które są w stanie uczyć się, oduczać, które mają coś do powiedzenia, chcą mówić, mają różne sposoby myślenia. Po prostu wiemy, że za chwilę będą nas czekać już kolejne zmiany .

Staliście się firmą równych szans. Dlatego musimy koniecznie porozmawiać o certyfikacie równych płac. Jesteście nadal jedyną firmą w Polsce, która może nim się poszczycić. Certyfikat przyznaje międzynarodowa organizacja non-profit Equal Salary Foundation z siedzibą w Szwajcarii. Czy trudno jest zdobyć taki certyfikat?

Ten certyfikat pokazał, że my tą firmą równych szans zawsze byliśmy. Dlaczego w ogóle weszliśmy w ten proces? Bo proces był dość trudny. Mówię, był, ponieważ certyfikat po raz pierwszy otrzymaliśmy w 2018 roku. Jako firma mieliśmy poczucie, że jesteśmy organizacją, która jest bardzo równa, daje możliwości rozwoju. Mieliśmy międzynarodowe środowisko, osoby rozwijały się niezależnie od miejsca urodzenia. Natomiast chcieliśmy to sprawdzić i zdecydowaliśmy się na przejście przez audyt. Co ciekawe, my jako firma, zgłosiliśmy też od razu chęć ubiegania się o globalny certyfikat. Żeby go dostać, każdy rynek musiał otrzymać certyfikacje. Czyli wystarczyłoby, że jeden, nawet niewielki rynek nie przeszedłby tego audytu, nie otrzymalibyśmy go globalnie. Samo przygotowanie do audytu było kilkuwymiarowe. Najpierw przez kilka miesięcy musieliśmy dostarczyć audytorowi, który działał na rzecz fundacji w firmie PwC, całą ogromną ilość danych dotyczących nie tylko wynagrodzeń pracowników (oczywiście w sposób bardzo poufny, nie pojawiały się w nich żadne nazwiska, tylko dane dotyczące wynagrodzeń), ale też wszelkich praktyk, które są związane z różnorodnością tzn. wszystkie elementy pojawiające się na papierze, w regulaminach, w ogłoszeniach rekrutacyjnych. To był bardzo duży audyt. Później, przez tydzień czasu audytorzy byli u nas w Polsce, spotykali się z wybranymi przez siebie pracownikami, prowadzili z nimi indywidualne wywiady, wywiady grupowe, spotkania z liderami.

To był bardzo pracochłonny audyt, jaki dał nam potwierdzenie, że w Naszej firmie płacimy równo za wykonywanie tej samej pracy niezależnie od płci. Ten audyt dostarczył nam też mnóstwo ciekawych informacji i wniosków od pracowników, bo ci audytorzy rozmawiali z naszymi pracownikami i pracownicy podnosili ciekawe wątki. Między innymi wskazali na okres urlopu rodzicielskiego jako ten, który jest bardzo trudnym, przełomowym momentem życiowym ale też znaczącym w kontekście kariery. I to nie tylko dlatego, że się nagle wychodzi z organizacji, ale że się omija pewne cykle podwyżek, awansów, że czas ucieka, wraca się i zostaje gdzieś w tyle. Na podstawie tego, stworzyliśmy program Happy Parents. Czyli wprowadziliśmy wyrównanie wynagrodzeń dla każdego, kto jest na urlopie macierzyńskim czy rodzicielskim, pewne założenia, co do powrotów z urlopów dłuższych, czyli przygotowanie pracowników do tego, jakie maja prawa, obowiązki z tym związane, co będzie na nich czekać, jak będzie wyglądać cały proces powrotu.

Wprowadziliśmy też "poduszkę bezpieczeństwa". Po powrocie, każda osoba może przez pierwszy miesiąc pracować na pół etatu, otrzymując pełne wynagrodzenie po to, żeby móc sobie ułożyć pracę-dom przed powrotem do zadań na pełnym pędzie. Program świetnie się przyjął wśród pracowników. W tym roku wprowadziliśmy kolejne elementy tego programu. Nazwaliśmy go Happy Parents 2.0. Dodaliśmy do niego dodatkowy element wyprawki, więcej komunikacji a przede wszystkim wsparcie urlopu dla ojców, którzy zdecydują się na wykorzystanie części, minimum 8 tygodni, urlopu rodzicielskiego. Dopłacamy do 100% ich wynagrodzenia, bo wiemy od nich, że branie tego urlopu jest wyzwaniem. Natomiast wracając do pytania, to była jedna z rzeczy, która wyszła w czasie audytu niezwiązana z wynagrodzeniami i z certyfikatem, ale wynikająca z chęci uzyskiwania równości we wszystkich aspektach.

W fajny sposób pokazaliście, że słuchacie swoich pracowników i daliście im to, czego w tej chwili mnóstwo pracowników poszukuje w nowej rzeczywistości popandemicznej. Czyli takiego zaopiekowania się przez firmę, poczucie bezpieczeństwa i wsłuchanie się w indywidualne potrzeby. Bo jeśli jestem młodym rodzicem, pojawiło się dziecko w rodzinie, to nie chcę, żeby coś mnie ominęło zawodowo. To była fajna odpowiedź na tę kwestię. Wracając jeszcze na chwilkę do certyfikatu równych płac, bardzo podobało mi się czysto retoryczne pytanie, które znalazłam na stronie fundacji, która tych certyfikatów udziela. Jeden z członków zarządu fundacji, Jerome Frachebourg, powiedział: "Czy to logiczne zapłacić mniej swojej córce niż swojemu synowi?" Ja myślę, że to jest kwintesencja tego tematu i odpowiedź na wszystko.

Absolutnie się z tym zgadzam. Nasz prezes na Polskę i kraje bałtyckie, Michał Mierzejewski, też zapytany o to, jak to zrobić, żeby osiągnąć równość w obszarze wynagrodzeń, czy warto i czy to jest trudne, powiedział, że po pierwsze trzeba podjąć decyzję, że nie jest to trudne, po prostu to zrobić. Ja już nie pamiętam dokładnie jakiego zwrotu użył. On też uważa, że to jest fair i tyle. A my jako firma chcemy być fair wobec pracowników i chcemy, żeby oni byli przekonani co do tego, że my jesteśmy do nich fair. To jest taki kontrakt, który mają między sobą dwie osoby dorosłe.

W procesie transformacji Philip Morris skupiliście uwagę zarządów spółek Waszej organizacji na tematyce różnorodności, równości i włączenia. Jak prowadzony przez Ciebie departament Human Resources doprowadził do realnej zmiany świadomości liderów?

Myślę, że ja chyba nie musiałam specjalnie nikogo do niczego przekonywać, bo tak jak przed chwilą dzieliłam się z Tobą tym, co jest przekonaniem Naszego szefa, to też nie trzeba było do tego przekonywać koleżanek i kolegów z zespołów zarządzających. Z punktu widzenia naszej funkcji przygotowaliśmy i prowadziliśmy te procesy. Bo to my jesteśmy tą stroną, która przynosi dane, cały czas mierzy procesy i sprawdza, czy faktycznie nasze praktyki nadal są takie, jakie powinny być. Dzielimy się tymi danymi, przynosimy je, opowiadamy o nich. Trzymamy te programy pod opieką, zarządzamy nimi. Natomiast samo przekonanie, że tak chcemy działać, ono po prostu jest i bez wątpienia dla każdego rodziło się ono w inny sposób. Natomiast w firmie jest to bardzo naturalne. Przyznam szczerze, że nie musiałam żadnych drzwi wyważać, żeby tą rozmowę mieć i znajdować na nią miejsce.

Gdybym miała dokonać pewnego podsumowania, staliście się firmą równych szans. Byliście firmą równych szans. Zadbaliście i nadal dbacie o budowanie różnorodności, a co za tym idzie przynależności pracowników do organizacji. Macie duże zrozumienie i kultywujecie proces włączenia pracowników w podejmowanie decyzji, co jest super istotne i dajecie ludziom przestrzeń na wyrażanie swoich opinii. Skoro to wszystko jest, to jakie są efekty biznesowe tych działań i zmian, które nastąpiły w Waszej kulturze organizacyjnej? Jakie Ty widzisz efekty?

Efekty biznesowe są takie, że realizujemy wizję, którą jako firma sobie ustanowiliśmy. Czyli odchodzimy od papierosów, wdrażamy bardzo konsekwentnie produkty innowacyjne i informujemy dorosłych palaczy o tym, że jest alternatywa. Natomiast jeśli są osoby, które z jakiegoś powodu nie chcą rzucić palenia, informujemy ich o alternatywie i to robimy skutecznie. W sensie takim że faktycznie udaje nam się i zauważamy ten trend, że coraz mniej ludzi pali, coraz mniej osób dorosłych wybiera papierosy na rzecz innych albo rzucają palenie. I w tym też widzimy zdecydowanie nasz udział. Od tej strony, to jest na pewno sukces komercyjny. Natomiast mówiąc od strony pracowników, my nie mamy wyzwania jako firma w pozyskaniu talentów. Na początku tak było i bardzo dużo osób, które wracały do nas, mówiły: "Ja nie chcę pracować dla branży tytoniowej." Teraz ta grupa jest coraz mniejsza. Podzielę się przykładem ostatniej rekrutacji do siebie do zespołu. Szukałam osoby do wsparcia fabryki w Krakowie, która produkuje konwencjonalne papierosy. Z 60-ciu kandydatów, do których dotarliśmy, jedynie dwie osoby powiedziały, że nie są zainteresowane Naszą firmą. Cała reszta mówiła: "Znam. Słyszałem o Philipie Morrisie. Robicie fajne rzeczy. Chcę z Wami porozmawiać." i to jest ogromna zmiana w stosunku do tego, co było jeszcze kilka lat temu. To też jest pewnego rodzaju sukces, że już jesteśmy przez dużo szerszą grupę kandydatów, kandydatek postrzegani jako fajne miejsce pracy i rozwoju. To jest duży sukces jak i to, że nadal mamy bardzo zaangażowanych pracowników i małą rotację wśród nich. Przychodzą do organizacji, zostają w niej, rozwijają się. To nie jest tak, że my nie mamy wyzwań, bo jak każda firma je mamy. Oczywiście, nie każdy pracownik jest super zadowolony. Słuchamy też ich. Natomiast na poziomie danych powiedziałabym, że ten sukces jest wielowymiarowy.

Tutaj podpiszę się pod tym i potwierdzę, że faktycznie dość ciężko rekrutuje się do branży tytoniowej. W związku z tym, zmiana profilu działalności, której dokonujecie przez cały czas jest bardzo na plus, ale faktycznie dla kandydatów szczególnie wyższego szczebla, to naprawdę ma znaczenie z jakimi wartościami, z jaką kulturą organizacyjną ale też co ta firma produkuje, jak to wpływa na środowisko. To jest czynnik, który ma coraz większe znaczenie w procesie podejmowania decyzji o zmianie pracy. Jakie pytania w Twojej opinii powinni zadać sobie szefowie departamentów HR i zarządu organizacji na poziomie budowania strategii w punkcie, który mówi o tworzeniu kultury równości i różnorodności?

Przed Naszym nagraniem podzieliłam się z Tobą jednym z moich ulubionych pytań, które lubię zadawać i którego ludzie generalnie nie lubią: "Po co chcemy coś zrobić?" Jeżeli decyzja jest taka, że my faktycznie potrzebujemy różnorodnych teamów i jesteśmy w stanie powiedzieć dlaczego, należy ją podjąć i szukać środków do jej realizacji. Dla mnie ta decyzja musi być prawdziwa i adekwatna do tego, w jakim miejscu jest biznes i w jakim ma być. Nie uważam, że każda firma powinna w takim samym stopniu skupiać się na tych samych aspektach różnorodności, bo każda firma ma zupełnie inny sposób działania. Liderzy powinni być bardzo otwarci na to, żeby rozumieć i wybrać świadomie, powiedzieć sobie po co chcemy w to wchodzić i jeśli chcemy, konsekwentnie to budować. Na to potrzeba czasu.

Ostatnie pytanie, o jakiej zmianie w organizacji marzy Anita Rogalska, kuratorka zmian nie bojąca się patrzeć ponad horyzont? Wyobraźmy sobie idealne miejsce pracy dla ludzi stworzone przez Ciebie. Jakie ono by było?

Teraz przypomniałam sobie Twój spot "Srzydlatego HR-u". Unioslaś mnie tym pytaniem. Możemy pomarzyć... Ja nigdy nie odpowiadałam sobie na nie. Natomiast jak mi je zadałaś, to ja widzę to miejsce. Na pewno byłoby to miejsce, w którym każdy mógłby być sobą, budować na swoich mocnych stronach, jakie są wykorzystywane i doceniane. Gdzie ludzie dookoła cenią siebie nawzajem, współpracują ze sobą, słuchają się i budują społeczność pełną dobrej energii i poczucia humoru. W mojej idealnej firmie atmosfera byłaby zdecydowanie mniej formalna, luźniejsza i przyjazna. Razem osiągalibyśmy fajne rezultaty, wnosili nowe pomysły, bo ten element zmiany jest dla mnie bardzo istotny. Zatem taka firma ciągle zmieniająca się, wprowadzająca coś nowego, ciekawego, zmieniającego życie ludzi, wpływającą na nich pozytywnie, w dobrej atmosferze, gdzie jednostka ze swoimi talentami jest bardzo doceniana.

Bardzo fajna wizja. Mogłabym dołączyć do takiej organizacji. Bardzo dziękuję za rozmowę!

Dziękuję bardzo!