Performance Management

Witam Wszystkich w podcaście "Skrzydlaty HR". Ja nazywam się Monika Ciesielska, a moim dzisiejszym gościem jest Andrzej Borczyk, prywatnie zapalony narciarz i tenisista, a profesjonalnie, Dyrektor Personalny w Grupie Żywiec i jeden z założycieli HR Influencers. Cześć Andrzej!

Witam serdecznie i witam Wszystkich.

Andrzej, chciałabym porozmawiać z Tobą dzisiaj o Performance Management, czyli o zarządzaniu wydajnością. Obszary, które chciałabym, żebyśmy dzisiaj dotknęli to z jednej strony, zmiana podejścia do badania efektywności pracowników, bo to uległo zdecydowanej zmianie w ostatnich latach, znaczenie i kultura feedbacku, nowoczesne narzędzia, które badają i wspierają zespół w realizacji celów oraz o sprawiedliwości płacowej... o wszystkim po trochu.

Dużo ciekawych tematów. Możnaby kilka dni rozmawiać.

Postaramy się w miarę krótko, natomiast ciekawie. Zacznę od tego, że chciałbym zacytować twoją wypowiedź z 2019 roku czyli sprzed dwóch lat, właściwie z innej rzeczywistości można powiedzieć, bo teraz jesteśmy już zupełnie gdzie indziej, w nowym miejscu. To była konferencja HR Data Forum i powiedziałeś wtedy, cytuję: "Na pracę działów HR wpływać będą w głównej mierze trzy trendy. Będzie to globalizacja, zmiany demograficzne i rozwój technik cyfrowych. Każdy z nich niesie nowe wyzwania, ale też daje nowe szanse i stwarza nowe możliwości." No i jesteśmy dwa lata później. Podejrzewam, że mówiąc te słowa nie miałeś absolutnie wiedzy i nie przypuszczałeś, że te kolejne dwa lata będą tak specyficzne. Jakie zmiany zauważasz w tych trzech trendach, o których wspomniałeś wówczas?

Myślę, że te trendy nie zmieniły się, natomiast niektóre uległy przyśpieszeniu przez to, co się zadziało przez koronawirusa wokół nas. Firmy, które nie były na bieżąco z nowymi technologiami, nie miały takich systemów, które pozwalały np. pracować ludziom na odległość, zarządzać codziennie biznesem, miały pod górkę i musiały się tego dużo szybciej uczyć. Dlatego ten trend cyfryzacji, szukania rozwiązań cyfrowych na pewno jest i będzie. I to nie mówię tylko z punktu widzenia narzędzi HR-owych ale też biznesowych, bo wiele organizacji odkryło, że nie mogą sprzedawać na odległość no i system tak naprawdę z dnia na dzień pada. Wydaje mi się, że te trendy tak naprawdę tylko przyśpieszyły i pokazały, że te organizacje, które potrafiły z nich korzystać wcześniej, one już były krok do przodu. Powtórzę, że nie chodzi tylko o stosowanie narzędzi, bo to nie chodzi o to, czy firmy potrafiły korzystać z Teams-ów, z Zoomów, czy z czegokolwiek, tylko czy kultura współdziałania w tych organizacjach faktycznie brała pod uwagę taki model pracy. Czyli te firmy, które już tam były w covidzie, potrafiły sobie dużo lepiej i szybciej poradzić, bo miały zbudowane nie tylko systemy ale też kompetencje.

Jest jeszcze jeden taki trend, tej efektywności, od której wyszłaś. I to na pewno jest coś, co nabiera zupełnie innego wymiaru, bo coraz mniej mówimy tylko o efektywności pracownika. Coraz więcej mówimy o jego zdrowiu. I to na pewno wniósł covid wokół nas, że to zdrowie staje się bardzo ważne, zdrowie rozumiane również pod kątem mentalnym oraz fizycznym i troski o pracownika, gdziekolwiek nie pracuje, czy jest w biurze, czy poza biurem, żeby był z jednej strony efektywny ale też zdrowy.

Czyli tak naprawdę indywidualne podejście do każdego z pracowników dlatego, że każdy z nich ma zupełnie inną sytuację życiową, inne potrzeby. Aby mógł być efektywny w różnych miejscach, czy to w domu, czy w biurze, potrzebuje po prostu innych czynników. Rozumiem, że organizacje powinny być gotowe, żeby móc to w jakiś sposób dostarczyć, zabezpieczyć.

Tak. Trzeba przede wszystkim rozmawiać ze swoimi pracownikami i rozumieć. Mamyu nas trzy różne, można powiedzieć, środowiska pracy. Są browary, które są zakładami produkcyjnymi. Tam nie można na dzień dzisiejszy pracować na odległość mimo, że automatyzacja postępuje. To jest dział sprzedaży, który jest tak naprawdę w terenie i był postawiony w nowej sytuacji pracy z domu i sprzedaży z domu. I jest biuro, które kiedyś już było w takim trybie elastycznym pracy, możliwości jednego dnia pracy w tygodniu z domu ale teraz ono staje się jeszcze bardziej elastyczne. To są takie trzy różne środowiska, którymi musimy zarządzić, wsłuchać się w ich pracowników, stworzyć takie warunki, żeby oni się czuli efektywni i czuli się bezpiecznie.

Na początku obecnego wieku, firmy takie jak GE i Microsoft, w którym pracowałeś, spopularyzowały ideę zarządzania wydajnością typu "rank and yank". Oznaczało to pokrótce, że każdy w firmie otrzymuje zestaw celów, które są dopasowane do finansów firmy i następnie okresowo, rocznie lub kwartalnie, ocenia się pracowników i nadaje im się ocenę wydajności. Minęło znowu kilka lat, w trakcie których powstało mnóstwo systemów do zarządzania efektywnością i tutaj podejście jest zupełnie inne. Mamy takie narzędzia jak np. : 15Five, Lattice, BetterWorks i CultureAmp. Podejrzewam, że jest ich jeszcze więcej. To są akurat te, które ja wyszukałam i dzięki tym narzędziom firmy przeprowadzają teraz cotygodniowe badania, cotygodniowe otwarte dyskusje, w których uczestniczą pracownicy. Można w trakcie tych dyskusji poruszyć tak naprawdę każdy problem i to właśnie powoduje wzrost poczucia bezpieczeństwa, którego pracownicy potrzebują po covidzie, jeżeli możemy mówić, że już jest po covidzie... Są włączani we wszystkie tematy, prowadzone rozmowy, więc dokładnie wiedzą, w jakim są miejscu, w jakim punkcie. Zatem znowu to poczucie włączenia pracowników wzrasta i buduje się też przynależność do organizacji. Zgodzisz się z tym, że ta zmiana cyfrowa, te nowe systemy, faktycznie wprowadziły dosyć dużą rewolucję w obszarze badania Performance Management.

Na pewno. Myślę, że covid uwypuklił pewne działania. Bez względu na to w jakich warunkach jesteśmy, każdy w organizacji zasługuje na to, żeby po pierwsze miał jasne cele, wiedział, czego się od niego oczekuje, mógł rozwijać swoje kompetencje, miał na bieżąco feedback, bo bez feedbacku pracownik nie wie, czy realizuje te cele czy nie i dzięki temu też może się rozwijać. I to wprowadzają też wszystkie nowoczesne systemy. One umożliwiają to, żeby te rozmowy się odbywały, żeby te cele były gdzieś jasno zapisane i żeby na koniec je rozliczyć. To co myślę bardzo zmieniło się w ostatnich latach, to odejście od rocznych rozmów po to, aby to był proces i taki sposób działania ciągły. Nie mówimy tylko o performance ale o performance&development, bo to są bardzo powiązane procesy. Kilka lat temu, Microsoft zainicjował taki trend, którym było odejście od ocen rocznych. Poszły tam firmy konsultingowe. Później część organizacji zawracała, bo to się nie sprawdzało. Ale tak naprawdę wszystko to jest po to, żeby każdy pracownik wiedział jakie ma cele, na bieżąco miał feedback i żeby miał przez te cele, które mu się stawia, możliwości rozwoju.

Bo jeśli my stawiamy cele coraz bardziej ambitne, to też musimy się rozwijać, podnosić swoje kompetencje. I o to w tym wszystkim chodzi. Nie chodzi, tak jak powiedziałaś, jaki kto ma ranking w organizacji, ale czy przez to co robimy, mamy realny wpływ. Myślę, że to jest największa zmiana ostatnich lat. Nie rozliczamy ludzi z ilości aktywności, które zrobią, tylko z tych rzeczy, które mają realny wpływ na wyniki biznesowe, na zespoły, na nasze otoczenie, klientów i partnerów biznesowych. I to jest taka zmiana, która się bardzo mocno zarysowuje. Dlaczego? Bo organizacje mają bardzo często coraz mniej ludzi, coraz więcej wyzwań względem oczekiwań świata zewnętrznego i muszą działać inaczej. To co dawało sukces wczoraj, nie przyniesie sukcesu jutro. Trzeba wybierać te rzeczy, które tak naprawdę mają wpływ.

Będę chciała jeszcze wrócić do kultury feedbacku. Wyczytałam, że nowe systemy do ewaluacji wydajności pracowników, przestały być już postrzegane jako odgórnie narzucony proces HR-u. Wcześniej, tak właśnie to postrzegali pracownicy. Teraz, bardziej są widziane jako aplikacje, które wspierają zespół, ułatwiają im rozwój i współpracę między ludźmi. Czy zgadzasz się z tym stwierdzeniem?

Myślę, że aż tak dobrze to nie jest. Dlaczego? Ponieważ zawsze coś, co wychodzi z HR, jest uznawane za proces. I to z jednej strony dobre, bo zwłaszcza w dużych organizacjach ten proces musi być transparentny, klarowny dla wszystkich i być taki sam. Natomiast ciągle jest jednak dużo procesów, które nie wnoszą wartości. Myślę, sztuką jest szukanie takich procesów, które w stu procentach wnoszą wartość i zapytanie pracowników, co im tak naprawdę to daje. I pamiętanie, że te procesy muszą z jednej strony dawać pracownikowi tą wartość poczucia sensu docenienia wieku rozwojowego, a z drugiej strony muszą dawać organizacji, to co mówisz, tą efektywność, czyli na ile zespół, który mamy w firmie dostarcza zakładane cele, jest innowacyjny, szuka nowych rozwiązań. Te systemy muszą za to odpowiadać, bo dzięki nim wiemy, gdzie jesteśmy i co możemy zrobić, a nie powiedzenie jest tylko źle czy dobrze, bo na tym się świat nie kończy. Ważne co zrobimy dalej.

Z tej lektury dotyczącej systemów do zarządzania wydajnością podoba mi się to, że są systemy, które monitorują komunikację w pracy, wysyłają też wskazówki dotyczące rozwoju abyś stał się np. lepszym menedżerem. Czyli masz smartfona, który informuje Cię jak Siri: "Słuchaj Monika, powinnaś zorganizować spotkanie ze swoim zespołem.", bo np. w ferworze walki po prostu gdzieś to przesuwam. To są tacy trochę asystenci. Jakie Ty smaczki dostrzegasz w takich systemach? Twoim zdaniem, jakie najistotniejsze usprawnienia pojawiły się, są efektywne i działają w dwie strony, tzn. są dobre dla organizacji i dla samych pracowników?

Używasz słowa "wydajność". Dla mnie brzmi ono bardzo maszynowo. Wolę "efektywność" albo "osiąganie rezultatów". Myślę, że tych aplikacji jest bardzo wiele i różnego rodzaju. Są firmy, które np. używają aplikacji do feedbacku. I jest tak, że codziennie trzeba każdemu udzielić np. jednego feedbacku w tym narzędziu i ta osoba dostaje ten feedback. Myślę, że to pomaga. Tylko znowu pytanie czy ta aplikacja jest narzędziem samym w sobie, czy ona jest częścią kultury organizacji? Myślę, że to, do czego te aplikacje tak naprawdę mają służyć to budowanie pewnych zachowań, które chcemy, żeby się stały nawykami. I to jak zwykle bywa z aplikacjami, jedni je lubią, inni nie. Nie słyszałem o aplikacjach, które są uniwersalne dla wszystkich organizacji. Natomiast na pewno zaczynając od rekrutacji, są aplikacje, które w bardzo dobry sposób umożliwiają kontakt z kandydatem, żeby on wiedział, na jakim etapie procesu rekrutacji jest, załadowanie CV, lepszy kontakt z menedżerem. Jest dużo aplikacji, które usprawniają, tylko musimy sobie zadać pytanie czy z perspektywy pracownika faktycznie jest to wartość dodana. Bo wydaje mi się, że idziemy w stronę, gdzie tych różnych rozwiązań jest tak dużo, że biedny pracownik często się gubi. Dla mnie idealnym rozwiązaniem jest to, kiedy pracownik wchodzi w jedno miejsce do systemu, gdzie ma wszystkie informacje, czyli gdzie może zgłosić się na rekrutacje, gdzie wprowadza podwyżki swoich pracowników, widzi wszystkie dostępne szkolenia itd... Takich ogólnych systemów jest ciągle jednak relatywnie mało, bądź one są bardzo drogie i w związku z tym są one najczęściej zastępowane przez różne małe aplikacje i tego jest dużo.

Wspomniałeś o udzielaniu feedbacku przez aplikację. Feedback przez aplikację versus feedback osobisty. Można powiedzieć, że odpowiedź nasuwa się sama, co jest lepsze. Natomiast ja podam przykład z mojego rekruterskiego podwórka: zbieranie referencji online. Kilka lat temu powiedział mi o tym mój kolega Head Hunter z Norwegii, że tam bardzo często to stosują, czyli wysyłają link do ankiety, którą osoba, od której chcemy zebrać referencje, wypełnia. Plus jest taki, że ten feedback online jest udzielany, przynajmniej w ich mniemaniu, w sposób mniej emocjonalny i bardziej przemyślany. Ja cały czas się waham, ponieważ wydaje mi się, że w trakcie takiej moderwanej przeze mnie samą rozmowy najczęściej z prezesem organizacji, bezpośrednim przełożonym kandydata, którego rekrutuję, jestem w stanie więcej, mówiąc kolokwialnie, wyciągnąć. A ja też chcę poznać te czarne strony kandydata. I pytanie czy właśnie siedząc nad taką ankietą, mając dużo czasu na przemyślenie, prezes otworzy się bardziej, niż jeśli ja podejdę go w jakiś sposób? Zastanawiam się, co faktycznie byłoby bardziej efektywne? Jak oceniasz kwestię tego feedbacku online. Czy uważasz, że to jest właściwa droga?

Ja głęboko wierzę, że prawdziwą kulturę w organizacji buduje się przez feedback udzielany osobiście. Oczywiście mogą być różnego rodzaju narzędzia, które pomagają. Natomiast najważniejsza jest codzienna kultura i czas, aby powiedzieć szczerze, pewnie powiem coś takiego ogólnego i kolokwialnego, że my nie jesteśmy taką nacją, w której ten feedback łatwo się daje. I to wynika z systemu szkolnictwa, systemu ocen itd... itd. Natomiast to co jest bardzo naturalne i to zawsze dobrze działa w świecie sportu i tego się powinniśmy uczyć, że jeśli chcemy się rozwijać, to musi być ten feedback, gdzie się chwalimy ale i ten, gdzie szukamy tego, co możemy zrobić coraz lepiej. I oczywiście mogą być aplikacje, które pomagają. Natomiast nic nie zastąpi feedbacku na bieżąco, czyli jak widzę osobę podchodzę do niej i mówię:"Uważam, że to zrobiłeś super." I tak się wtedy czułem, albo tak to widziałem. A w tym momencie, uważam, że można było to zrobić inaczej. To co jest ważne, to żeby ten feedback był systematyczny i żeby nie tylko dawać feedback ale też szukać feedbacku, bo na tym polega ciągły rozwój.

Wierzę, że aplikacje mogą pomagać. Natomiast one na pewno nie zastąpią, nie zbudują kultury feedbacku. To jest coś więcej. One mogą pomóc, ale na pewno nie są w stu procentach wystarczające, żeby taką kulturę feedbacku zbudować. W organizacjach, które stawiają na takie aplikacje i celem jest na przykład, żeby w ciągu tygodnia wprowadzić 7 feedbacków, ludzie po to, żeby zrealizować swój cel wprowadzenia 7 feedbacków, wprowadzają 7 feedbacków. A czy one są jakościowe? Tego już nikt nie bada. Oczywiście można to zbadać, by później zapytać uczestników, czy feedback prowadzony przez system pomógł Ci w rozwoju i dalej prowadzić taką drogę. Jeśli nie, to co zmienić w aplikacji. Można to robić, tylko pytanie czy nie łatwej budować tą kulturę udzielania feedbacku przez liderów. Czyli to lider przychodzi i dzieli się feedbackiem. A na koniec każdego spotkania zostawia sobie taką przestrzeń na feedback: "To oceńmy jak wyglądało spotkanie. Czy zrealizowaliśmy cele? Jak się czuliśmy w trakcie tego spotkania? Jak możemy przeprowadzić następne spotkanie, żeby było lepsze?" Myślę, że to jest bardziej budowanie pewnych zachowań, które stają się później nawykami. O tym często naturalnie zapominamy w codziennej gonitwie i pozbawiamy się możliwości rozwoju.

Dodam do tego jeszcze stwierdzenie: "Nie ma sensu dawać komuś informacji zwrotnej bez pokazywania mu, jak się poprawić." Czyli menedżerowie powinni udzielać i otrzymywać stałe wsparcie, mówić o błędach i być nagradzani za rozwój swoich zespołów. Czy to razem wzięte uważasz za receptę na sukces?

Uważam, że menadżerowie powinni być tak samo nagradzani za rozwój swoich zespołów, jak za osiąganie wyników biznesowych. Bo to dobre zespoły osiągają wyniki. Myślę, że jesteśmy ciągle w niewielu organizacjach, które w taki sam sposób podchodzą do oceny menedżera, że jego bonus np. czy podwyżka zależy od tego, jak on rozwija ludzi, czy ma sukcesy czy nie, ilu promował ludzi ze swojego zespołu i jakie dostarczał wyniki. To jest to, co wspominaliśmy wcześniej, ten wpływ czyli zadanie i pytanie: "Jaki Ty masz wpływ na zespół, na inne zespoły i na osiągane wyniki?" Natomiast na pewno tu nie jesteśmy. Dlaczego? Bo dużo prościej jest ocenić na koniec miesiąca wynik, który jest cyfrą, liczbą, niż oceniać takie rzeczy miękkie. A to poprzez te rzeczy miękkie tak naprawdę buduje się kulturę organizacji i ocenia prawdziwych liderów.

W odniesieniu do tego co powiedziałeś, jak zatem skomentować wyniki badań, które opublikował McKinsey? Badania pokazują, że zdecydowana większość dyrektorów generalnych nie uważa, aby proces zarządzania efektywnością był pomocny w identyfikacji najlepszych pracowników. Co więcej, ponad połowa pracowników uważa, że ich menedżerowie nie dokonali prawidłowej oceny wyników. Czyli tak naprawdę i góra i dół uważają, że to jest przeprowadzane ciągle źle.

Tak, ale tu wracamy do tego, co powiedziałem wcześniej, że to jest dlatego, że nie rozliczamy się z tych miękkich procesów tylko bardziej z tych twardych. Nie przykładamy do tego aż takiej wagi, jak do tego aby realizować wyniki biznesowe. Gdyby to szło na tym samym poziomie, to zakładam, że te wyniki byłyby lepsze. Natomiast to jest trudne, bo tu mówimy o poziomie przywództwa, o tym w jaki sposób menedżerowie stawiają cele, rozliczają i rozwijają swoich pracowników, ale też na ile, to co myślę w dzisiejszym świecie, jest coraz bardziej popularne, każdy z nas jako pracownik jest odpowiedzialny za swój rozwój i co z tym robi. To też jest taki trend, który się bardzo mocno zmienia od tego, jak było kiedyś, że to pracownik oczekuje, że firma, menedżer będzie mnie rozwijać. Dlatego, że dzisiaj jest tak wiele różnych możliwości rozwoju dookoła, że każdy z nas odpowiada za swój rozwój. To już nie jest w dzisiejszym świecie możliwe, że będziemy na tylu różnych szkoleniach, które dadzą nam rozwój, bo rozwijamy się przez to, co dzieje wokół nas, na naszym stanowisku, przez różne inspiracje, które są na zewnątrz, przez czerpanie, uczenie się od innych. Ten rozwój się bardzo mocno zmienia. I teraz tak jak mówisz o postrzeganiu prezesów, to pytanie jak oni oceniają, czy te systemy miękkie zarządzania ludźmi są efektywne? Ale to nie tylko są wyniki. To jest też badanie zaangażowania, o którym wcześniej rozmawialiśmy, czy mamy sukcesy w organizacji, jaki mamy poziom odejść z organizacji. To jest bardziej skomplikowany temat. Uważam, że na dzień dzisiejszy te systemy ocen i rozwoju nie działają idealnie, bo one często nie są brane na poważnie. I pewnie ci, którzy pracowali w różnych firmach, wiedzą, że jeśli mamy domknąć proces oceny rocznej na czas, to z reguły są z tym duże wyzwania. Dlaczego? Bo nie jest to pierwszej wagi proces. Bo musimy domknąć miesiąc i dokończyć sprzedaż.

W tym samym raporcie przeczytałam, że liderzy boją się udzielać negatywnego feedbacku szczególnie w trakcie roku, ponieważ jesteśmy już wszyscy przyzwyczajeni i pokutuje też takie myślenie, że praca zaczyna się pierwszego stycznia i kończy pod koniec roku. Jest to oczywiście skorelowane z zakończeniem roku finansowego i feedback jest udzielany właśnie na koniec roku. Tymczasem tak jak powiedziałeś, feedback powinien płynąć na bieżąco. Natomiast menedżerowie płyną na fali tego, że nie muszą tego feedbacku udzielać. W wielu firmach nadal jest to tylko ta jedna, roczna ocena. W związku z tym, oni cieszą się z tego, że nie muszą udzielać negatywnego feedbacku, ponieważ boją się utraty pracowników. Oboje wiemy, jak trudno jest o talenty. Zatem skoro nikt się nie wścieknie i nie pójdzie gdzieś indziej, to tego się trzymajmy i zostańmy przy tych rocznych ocenach. Ale wydaje się, że to może mieć tak naprawdę tylko i wyłącznie negatywne konsekwencje.

Ocena nawet jak jest udzielana na koniec roku, jest konsekwencją różnych wydarzeń, które się odbyły w trakcie roku. Dlaczego pracownicy nie zgadzają się z systemami ocen? Dlatego, że najczęściej są zaskakiwani oceną na koniec roku. Nie mają tego feedbacku w trakcie. Myślę że zwłaszcza ten feedback konstruktywny, rozwijający, jego się dosyć ciężko udziela. Bo dobrze komuś powiedzieć: "Okay! Zrobiłeś super robotę! To mi się podobało!" Natomiast ciężej komuś powiedzieć w tym obszarze: "To nie było tak, jak się umawialiśmy. Co dalej z tym robimy?" To jest pewna kompetencja. Uważam, że ona nie jest naturalną kompetencją. Trzeba ją trenować. Postawmy się w takiej sytuacji czysto sportowej. Mamy zawodnika i załóżmy, że trener przez rok nie przychodzi, nie mówi mu co powinien rozwijać, jakie schematy realizować w trakcie meczu. Ten zawodnik będzie robił to, co uważa, że potrafi najlepiej. To jest pewnie dobre tylko, że mało jest takich zawodników, którzy są sami ze sobą w firmach. Jest jeszcze praca zespołowa, więc dochodzi ten efekt, jak być najlepszym na swoim stanowisku, ale też w jaki sposób najlepiej współpracować zespołowo.

Z jednej strony zespół sam powinien sobie dawać feedback, ale właśnie menedżer, który buduje zespół, stawia cele, buduje współzależność celów, on musi na bieżąco dawać feedback, czy to jest realizowane, czy nie jest. Bo bez tego tracimy czas. Ta ocena po roku, tak jak mówię, nie jest adekwatna ani dla pracownika, ani dla menedżera. Bo jeśli coś się działo po drodze i on czekał rok, to znaczy, że powinien zadziałać dużo wcześniej.

Mówimy o badaniu efektywności pracowników. Natomiast Ty powiedziałeś kiedyś, że Twoim ulubionym parametrem, który Twoim zdaniem powinien być systematycznie mierzony, jest zaangażowanie pracowników. Poparłeś to wynikami. Zaangażowany zespół i zaangażowana organizacja generują średnio o 10 % wyższy zysk, sprzedają o 15% więcej, odnotowują mniejszą o 50% wypadkowość i o 60% mniejszą absencję. Czyli warto. Powiedziałeś też o tym, że to jest Twoim zdaniem, papierek lakmusowy organizacji. Bardzo ładne stwierdzenie. Czy to jest nadal Twój ulubiony parametr, który uważasz, że powinien być systematycznie mierzony?

Myślę że to jest jeden "z". Gdybym miał wybrać w obszarze ludzkim takie dwa parametry, to jednym na pewno jest szeroko rozumiane badanie zaangażowania, bo tam z reguły uzyskujemy odpowiedzi na wiele bardzo ważnych czynników organizacji, a drugim jest sukcesja, czyli czy mamy w naszej organizacji takie talenty, które są w stanie tą organizację prowadzić na przyszłość. Natomiast badanie zaangażowania mówi, czy mamy taką kulturę, atmosferę, warunki, w których ludzie chcą sięgać po więcej. Teraz załóżmy, że nie ma tych dwóch aspektów. Mamy super ludzi, ale nie mamy tej kultury zaangażowania. Oni nie będą się mogli realizować. W pewnym momencie, nie będzie im się chciało, bo będą widzieli, że innym się nie chce. Z drugiej strony, jeśli możemy mieć wysokie zaangażowanie ale nie będzie możliwości realizowania celów coraz bardziej ambitnych, to też to pada. Bo nie chodzi o samo zaangażowanie dla zaangażowania a o to, żeby można było się rozwijać i osiągać coraz wyższe cele. Zatem ta sukcesja, ten talent w organizacji to jest jakby jeden aspekt a drugi to wynik zaangażowania.

A jak to wygląda w Grupie Żywiec? Jak często badacie zaangażowanie pracowników i jak wygląda u Was kultura feedbacku?

My nazywamy to badaniem klimatu. To jest raz do roku. Od zeszłego roku wprowadziliśmy też tzw. puls check, czyli sprawdzamy trzy razy w roku, w krótszych badaniach, jak wyglądają te główne trendy z badania klimatu. Dodajemy też tam pytania, które w danej chwili dla organizacji są ważne. Zatem tak to wygląda. Po badaniu klimatu, które jest we wrześniu, każdy zespół widzi swoje rezultaty i rozmawia o tym, co można zrobić w swoim zespole, ale też co można zrobić z poziomu całej organizacji. Tak wygląda u nas badanie klimatu ale jeszcze miałaś drugą część pytania, poza badaniem klimatu...

Kwestia zaangażowania i kultura feedbacku...

Myślę, że tą kulturę feedbacku ciągle budujemy. To jest dla nas droga. Na pewno nie jesteśmy w tym miejscu, żeby móc sobie powiedzieć: " Jesteśmy organizacją, w której udzielanie i szukanie feedbacku działa idealnie." Natomiast to co zrobiliśmy, żeby sobie pomóc, wracając do systemów, to wszyscy menedżerowie raz do roku mają feedback formalny "180" i na podstawie tego feedbacku powinni wrócić do swojego zespołu i zbudować swój plan rozwoju. Dla osób, które są sukcesorami, top-talentami, mamy development center, czyli z firmą zewnętrzną prowadzimy całodzienne ćwiczenie, gdzie osoby na podstawie modelu przywództwa, też dostają feedback. Czyli szukamy tych momentów, gdzie ten feedback, nazwijmy to sformalizowany versus, jakiś model, konkretne pytania, jest dawany i można się nim podzielić. I głęboko do tego namawiamy, żeby uniknąć tej pułapki, o którą pytałaś, jaką jest zaskoczenie na koniec roku. My w ciągu roku, mamy takie formalne spotkanie, mid-year discussion, gdzie podsumowujemy pierwszą połowę roku i mówimy, co się udało a co nie i co powinniśmy zrobić do końca roku. Staramy się sformalizować te procesy. Gorąco zachęcamy do tak zwanych "one to one'ów", czyli spotkań między pracownikiem a menedżerem i dobrą praktyką minimum raz w miesiącu. Ja natomiast uważam, że taką rozmowę powinno się mieć minimum raz na dwa tygodnie. Bardzo ważne jest to, żeby te "one to one'y" nie były tylko o wynikach biznesowych, ale też o rozwoju, na ile realizuemy ten plan rozwojowy, który mamy pisany na dany rok. Feedback zapewnia nam to w tych dwóch obszarach.

Porozmawiajmy o zróżnicowaniu wynagrodzeń. Nic nie zraża ludzi bardziej niż poczucie, że ich wynagrodzenie jest niesprawiedliwe, bądź nie jest skorelowane z ich osiągnięciami, z wkładem pracy. Dlatego tym bardziej ważne jest, aby tworzyć procesy płacowe, które mają jasno określone kryteria, które są przejrzyste, łatwe do zrozumienia, uczciwe, bezstronne. Czy nazwałbyś to jednym z fundamentów Performance Management?

Firmy różnie do tego podchodzą. Ja bardziej bym to nazwał podstawą systemu płac i wynagrodzeń, czyli jak chcemy płacić, wynagradzać, benefitować naszych pracowników. I tutaj firmy mają różne systemy: płaca bazowa na medianie, total compensation, trzeci kwartyl. To jest tak, jak powiedziałaś, na ile my zdrowo i równo płacimy w stosunku do rynku, a później są różnego rodzaju metody, aby ta płaca była równa między stanowiskami, rolami. Natomiast trochę inaczej zadałbym pytanie: "czy jeśli mamy proces oceny, to czy proces oceny zawsze musi być związany z podwyżką wynagrodzenia albo z bonusem?" I znowu są różne szkoły. Ja uważam, że tak jest zbudowane oczekiwanie, że mamy system bonusowy zależny od wyników. Są takie role jak sprzedaż, kiedy te bonusy najczęściej są kwartalne bądź miesięczne. A są takie role, kiedy bonus przychodzi na koniec roku. Ja wierzę w to, że to co powinno uzależniać mój przyrost wynagrodzenia, powinno zależeć od tego, jaką dostaję ocenę na koniec roku, bądź jaki wpływ mam na organizację. W takich idealnych systemach jest tak, że każdy menedżer ma pewną pulę, którą dostaje na koniec roku i w zależności od tego, jaki ktoś miał wpływ na wynik, ale też właśnie na kulturę organizacji, na uczenie się, na resztę zespołu, następuje dystrybucja tego budżetu, czyli te osoby, które mają większy wpływ, szybciej się uczą, inspirują innych do działania, budują dobre zespoły, mają większy przyrost wynagrodzenia i większy bonus. Te, które tego nie robią, mają mniejszy. I to wiąże bezpośrednio, nie tylko realizację celów biznesowych, ale też tą miękką stronę, kulturową, tego choćby nawet dawania feedbacku i budowania doskonałego zespołu, budowania sukcesji.

Czy te pieniądze, które przeznaczamy na podwyżki, faktycznie dobrze lokujemy? Dlaczego to jest ważne? Bo ludzie się tym dzielą. Należy promować te osoby, które są pozytywnym rol-modelem w organizacji. Bo jeśli inaczej te pieniądze będziemy dystrybuować, rozkręcamy kulturę, która jest niejasna, nietransparentna, nawet jeśli lepiej płacimy tylko tym, którzy osiągają wyniki a nie są dobrymi liderami na przykład. Ja uważam, że te systemy powinny być ze sobą powiązane i one będą dużo bardziej niezależne, autonomiczne w przyszłości, bo do tej pory najczęściej było tak, że w zależności od tego, jaką masz ocenę, jak jesteś płacony do rynku, to wychodzi jakaś tam średnia podwyżka. Idealnie kiedy to jest w rękach menedżera. Zakładamy, że menedżerowie mają kompetencje, są nauczeni i to oni decydują, jaka jest część wynagrodzenia. Tak jest pewnie najczęściej. Są też takie firmy, które z założenia np. płacą najlepiej na rynku tam, gdzie jest mało talentów, gdzie role są, czasami jest jedna i trzech kandydatów na rynku. Te firmy muszą wtedy najlepiej płacić. Są takie, które nie mają np. żadnych bonusów, bo uważają, że one płacą najlepie więc bonusy nie są do końca potrzebne. Pewnie to zależy od modelu biznesowego organizacji. Natomiast ciągle uważam, że najbardziej uniwersalny model, to jest płaca bazowa fair i bonusy związane z wynikami firmy, z wynikami indywidualnymi i benefity zależności takie, które w danej organizacji postrzegamy jako motywujące.

Wiem, że widziałeś film"Moneyball" z Bradem Pittem. To jest świetna produkcja, która obrazuje, że za sukcesem w sporcie stoją jednocześnie ludzie i wnikliwa analiza ich efektywności. Wyobraź sobie, że wchodzisz do zupełnie nowej firmy jako Chief Human Resources Officer i tak jak Brad Pitt dysponujesz ograniczonym budżetem, więc nie możesz kupić z rynku najlepszych talentów, które są gwarantem sukcesu. Jakie w takiej sytuacji byłyby główne filary Twojej strategii personalnej?

Myślę, że najpierw trzeba zrozumieć, gdzie są te strategiczne oczekiwania w mojej organizacji. Bo tak, jak mówisz, z reguły nawet najbogatsze kluby nie mogą sobie pozwolić, żeby na każdej pozycji mieć najlepszego zawodnika na świecie. A nawet jak mogą, to nie zawsze ci zawodnicy tworzą drużynę. Ale jeśli ten budżet mamy ograniczony, to przede wszystkim nastawiłbym się na te role, które dla mnie są najbardziej strategiczne i powiedzmy tam starał się ściągnąć tych najlepszych, a w pozostałych rolach mieć takich zawodników, na których mogę liczyć, którzy są zaangażowani, mogą też podnosić swoje kompetencje. Kwestia balansu w zespole jest ważna. Bo zespoły gdzie są same gwiazdy, z reguły, prędzej czy później, ta atmosfera na chęć bycia najlepszym jest tak duża, że ludzie zaczynają odchodzić z organizacji. Jeśli mamy bardzo solidny zespół ale przeciętny, to z reguły nie osiągamy najlepszych wyników. Wydaje mi się, że to szukanie takiej mieszanki jest bardzo dobre a często o tym zapominamy. I pewnie każdy z liderów i osób też zarządzających ludźmi kiedyś tego doświadczył, że często idziemy na skróty w myśleniu, czyli mamy jakieś role i myślimy, że w tych rolach mogą być te osoby, które są w tym dziale a zapominamy często, że może w innych działach są takie osoby, które mają doskonałe kompetencje i możemy je przesunąć w poprzek organizacji do innych ról.

Wierzę, że te organizacje, które faktycznie osiągają sukces długoterminowy niedużym nakładem pieniężnym, nie przepłacając, to są takie, które w pełni potrafią wykorzystać potencjał pracowników. Czyli najpierw należy zadać sobie pytanie, czy te zasoby, które mam wewnątrz, pozwalają mi na osiągnięcie sukcesu. Jeśli nie, muszę się zasilić zewnętrznie ale najpierw, zastanowić się, kogo mam w swoim zespole i w jakich te osoby są rolach. Bo może czasami zamienienie rolami powoduje, że nagle potencjał mojego zespołu rośnie i nie wymaga to wydawania pieniędzy na kontraktowanie kogoś ze świata zewnętrznego.

Zakończmy naszą rozmowę cytatem z filmu "Moneyball": "Niesamowite jak mało wiesz o grze, w którą grasz całe życie." Dla mnie osobiście, ten cytat jest takim przyczynkiem do dalszego rozwoju. A co Ty, Andrzej, powiedziałbyś liderom, którym zależy na osiągnięciu sukcesu i sprawdzeniu się w swojej roli?

Myślę, że te ostatnie dwa lata pokazały, że trzeba umieć powiedzieć sobie "nie wiem", nie oczekiwać niewiadomego. To co jest bardzo ciężkie dla tych osób zwłaszcza, które mają długofalowe sukcesy, żeby powiedzieć, że to coś, co dawało mi sukces wczoraj, nie doprowadzi mnie do kolejnego sukcesu. Czyli ja bym zachęcał bardzo mocno do otwartości, do uczenia się, do bycia blisko ludzi, wsłuchiwania się w ich potrzeby i starania się myśleć scenariuszowo. Czasami mówienia o sobie "nie wiem", posiadanie takiej pewności, że zrobiliśmy wszystko, co mogliśmy, żeby osiągnąć jak najlepszy wynik.

Dziękuję bardzo za rozmowę.

Dzięki serdeczne.