Przywództwo Wszechstronne, oraz o sile spokoju, którego nie ma
Odcinek #10

Przywództwo Wszechstronne, oraz o sile spokoju, którego nie ma

Rozmowa z: Jacek Santorski
Psycholog Biznesu, Dyrektor w Akademii Psychologii Przywództwa

Z Jackiem Santorskim rozmawiamy o przywództwie wszechstronnym, a także o sile spokoju, którego nie ma. Będzie to rozmowa pełna obrazowych metafor, w której przyjrzymy się reakcjom liderów w sytuacjach kryzysowych, omówimy schemat percepcji tunelowej i zainspirujemy się japońską sztuką walki Aikido.

„Tyle wiemy o sobie, ile nas sprawdzono” powiedziała Wiesława Szymborska. Te słowa mogą stać się mottem liderów obecnych czasów. Wszyscy bowiem zdajemy właśnie egzamin z przywództwa.

Jacek Santorski
Lider jutra umie integrować pozorne przeciwieństwa, a więc ma otwarty umysł. Bo umysł nie w pełni otwarty powie - albo Yin albo Yang, albo białe albo czarne. Umysł otwarty powie Yin, w którym jest kropka czarnego, i Yang, w którym jest kropka białego. Kompetencja jutra, to kompetencja integrowania również tych przeciwieństw, które prowadzą do tego, żebyśmy byli coraz głębiej z ludźmi, bo człowiek jest ważny i jest najważniejszy. I zarazem, żebyśmy nie zapominali o wyniku, także z perspektywy kompetencji jutra.
mówi Jacek Santorski, Psycholog Biznesu i Dyrektor Programowy w Akademii Psychologii Przywództwa
Zapraszam na rozmowę o przywództwie wszechstronnym i o sile spokoju, którego nie ma

1:03 - PRZYWÓDZTWO W NIESPOKOJNYCH CZASACH

  • trudny i złożony czas sprawdzianem dla liderów,
  • tunelowa percepcja, a emocje zespołu,
  • siła spokoju lidera,

20:00 – VERSATILE LEADERSHIP, CZYLI PRZYWÓDZTWO WSZECHSTRONNE

  • wszechstronni liderzy i ich szeroko rozpięte skrzydła,
  • przywództwo serwujące, czy forsujące?
  • kompetencje liderów jutra,

32:31 – RÓŻNORODNOŚĆ I WŁĄCZENIE, CZY WYŁĄCZENIE?

  • kultura organizacyjna oparta na różnorodności i włączeniu, a wykluczanie współpracowników,
  • dylemat moralny liderów prowadzących wielokulturowe zespoły,

38:57 – JAK ADAPTOWAĆ SIĘ DO ZMIAN I BUDOWAĆ ODPORNOŚĆ?

  • Aikido w kontekście prowadzenia biznesu w trudnych czasach,
  • zwycięstwo nad samym sobą,
  • zwiększona konkurencja na rynku pracy,
  • najważniejsze zadania stojące przed liderami w obliczu zmiany.

Transkrypcja rozmowy

Monika Ciesielska:

Dzień dobry wszystkim! Witam w pokaście "Skrzydlaty HR". Mam dzisiaj przyjemność gościć profesora Jacka Santorskiego, wybitną postać świata biznesu, nie tylko w ujęciu psychologicznym. Prezesa Grupy Firm Doradczych Values, Dyrektora Programowego Akademii Psychologii Przywództwa i Profesora Honorowego Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej.

Jacek Santorski:

No właśnie w związku z tą Akademią Psychologii Przywództwa, która jest autorskim projektem i co rzadkie w Polsce, to już 13-sty rok. Producentem studium podyplomowego jest nasza prywatna firma, a jednocześnie realizujemy to spełniając wszystkie standardy na terenie państwowej, świetnej uczelni Politechniki Warszawskiej - Szkoły Biznesu. Jednak nie bardzo mogli znieść coś takiego, że takie chyba udane i prestiżowe przedsięwzięcie prowadzi magister psychologii, bo ja zrobiłem studia doktoranckie, ale nie broniłem nawet doktoratu, że skorzystali z jakiejś okazji nadali mi tytuł profesora honorowego. I z całym szacunkiem do moich kolegów, prawdziwych profesorów, gdy ktoś ma takie tytuły to zastrzegam, że jestem profesorem honorowym Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej.

Monika Ciesielska:

Dziękuję za to wyjaśnienie. Chciałabym sdzisiaj porozmawiać z Panem o sile spokoju, którego nie ma. To jest tytuł jednej z Pana książek, który wydał mi się taki bardzo w punkt w kontekście sytuacji, w której w tej chwili znaleźliśmy się i znaleźli się również liderzy. W obliczu wojny pojawiło się wiele dodatkowych wyzwań. To są wyzwania związane ze zdrowiem mentalnym pracowników, które już jest mocno nadszarpnięte sytuacją z covidem. Wielu liderów mówi otwarcie o tym, że są wyczerpani sytuacją i tym rozmiarem i nadmiarem wyzwań w ujęciu makroekonomicznym. Do tego mierzymy się również z tematem włączenia, a właściwie wyłączania i wykluczania w dobie budowania kultury organizacyjnej opartej na różnorodności i włączeniu i adaptacją do zmian, która jest niezwykle trudna w obecnym okresie.

Jacek Santorski:

Zwłaszcza od trzech lat jesteśmy właściwie ciągle w warunkach takich kryzysowych albo quasi kryzysowych.

Monika Ciesielska:

Tak, dokładnie. "Ten trudny i złożony czas jest czystym sprawdzianem dla liderów. Jest sprawdzianem z przywództwa", powiedział Pan to w webinarze, którego słuchałam na temat zarządzania niepokojem to był webinar Akademii Psychologii Przywództwa. Powiedział Pan również, że reakcje liderów nie powinny, nie mogą być impulsywne, że powinny być świadome, przytomne i oparte na szerokim kontekście sytuacji.

Jacek Santorski:

To jest ważne, że to co teraz przerabiamy, właściwie od 3 lat, zawsze to przerabiamy, lecz z taką intensywnością, i w tak powiedziałbym niekoniecznie dramatycznych, ale bardzo wymagających warunkach. No to zawsze przywództwo jest jakimś sprawdzianem możliwości człowieka jako osoby, a z drugiej strony w warunkach szczególnie trudnych sprawdza się przywództwo. Z drugiej strony konieczna we współczesnym przywództwie, oprócz sprawności posługiwania się algorytmami, znajomości technologii, umiejętności strategicznych, jednak przynajmniej jakaś minimalna dawka samoświadomości, samorefleksji, wyczucia innych ludzi, a więc taki pierwiastek jak to nazywam, że to można łączyć i krzem i białko. Z drugiej strony, to też brzmi trochę jak slogan, że dzisiaj mamy sprawdzian przywództwa, a z drugiej strony tak jak powiedziała noblistka nasza, że człowiek zna siebie na tyle na ile go sprawdzono. No to teraz bardzo wiele okoliczności mówi nam raz za razem "sprawdzam" i możemy odkrywać nasze nowe zasoby, nowe możliwości, albo nowe ograniczenia, żeby iść świadomie i dalej coś z tym zrobić.

Monika Ciesielska:

Zgadza się. Natomiast w obliczu niepewności reprezentujemy, możemy reprezentować, skrajne postawy. Z jednej strony zaprzeczenie lub porwanie przez lawinę stresu. Każda z tych postaw może doprowadzić do tak zwanej percepcji tunelowej, czyli do takich szybkich impulsywnych reakcji, które nie są pożądane. Czyli z jednej strony można by to rozumieć tak, że nie powinniśmy się ani za mocno angażować, ani też za mocno odcinać w takich sytuacjach.

Jacek Santorski:

Za mocno, albo tak się angażować, lub tak się odcinać, żeby nie tracić szerokiej perspektywy. Ja tu nawiązuję, to trochę może skomplikowane, ale staram się to przedstawiać w postaci prostej metafory. Tytuł książki jest metaforyczny, że mamy dwie ścieżki, dwa systemy percepcji przetwarzania danych i potem robienia czegoś z tym - szybszą i wolną. I ta szybsza jest intuicyjna, reaktywna, impulsywna. Ona działa w sytuacjach powtarzalnych, względnie prostych. Prowadzenie samochodu jest w dużym stopniu powtarzalną czynnością i co więcej nas wyręcza, już ABS nie trzeba mieć w nodze, jest w każdym samochodzie automatyczna skrzynia biegów. I zarazem, im bardziej sytuacja jest nieoczekiwana, niezwykła, trudna, złożona, a my im bardziej jesteśmy zmęczeni, zaniepokojeni, podekscytowani, tym jest większe niebezpieczeństwo, że przełączamy się na bardziej ekonomiczną ścieżkę szybką. A ona jest związana z percepcją tunelową, tak jak odruch w obliczu stresu, ucieczka, lub walka, więc tunelowo widzę tylko obiekty do walki lub ucieczki. A to właśnie jest sytuacja, kiedy możemy mieć konieczność, musi być konieczność zobaczenia sytuacji w szerszy sposób.

Gdyby do naszej sali w tej chwili wtargnął niedźwiedź i gdybyśmy wcześniej słyszeli, że są jacyś uciekinierzy z zoo tutaj, to prawdopodobnie pierwsze impulsy, że chyba byśmy pod stół wskoczyli. Albo, teraz kobiety są tak dzielne, że być może rzuciłaby się Pani, a ja bym się schował. Ale w każdym razie, to by były pierwsze impulsy i one byłyby uzasadnione w tej sytuacji. Ale gdyby tu zajrzał ktoś, nawet Pani kolega, czy przełożony, czy jakiś przygodny gość, to Pani może go dotrzeć jako swojego, a ja gdy zobaczę jakiegoś obcego, to we mnie się uruchomi impuls ucieczki lub walki. On mnie wkurzy, albo się za niepokoję. Natomiast w tej sytuacji kiedy to nie jest niedźwiedź, lecz jednak kolega, to ja powinienem, dobrze jest, żebym sięgnął trochę powietrza, zrobił oddech do brzucha, poszerzył perspektywę i się zorientował kim on jest, po co przychodzi, w jakiej sprawie. A to już nie jest perspektywa tunelowa. To jest perspektywa, która łapie i ogarnia złożoność sytuacji. Przy okazji w sobie mogę ogarnąć złożoność, że z jednej strony się trochę zirytowałem, że ktoś tu wtargnął, że się może zaniepokoiłem. A z drugiej strony zaciekawiłem się kto to jest, bo on ma buty podobne do moich i jeszcze coś by z tego wynikło.

Po prostu w sytuacjach powtarzalnych, standardowych, często nam te pierwotne mechanizmy wystarczą, bo to nie są sytuacje do ucieczki lub walki, tylko takie trochę jak nawigowanie czegoś więcej, czegoś mniej, jest duszno. Nawiguję powietrzem, żeby go było więcej. Na tym w sytuacjach złożonych, albo gdy my jesteśmy zmęczeni, coraz częściej potrzebuję od razu przełączać się z tej szybszej ścieżki na tę, która obejmuje rzeczywistość w całej złożoności. Traktuję to, jako podstawową kompetencję, może szerzej nawet - ludzką, ale na pewno dla nauczyciela, na pewno dla rodzica, na pewno dla lekarza.

Lecz tutaj rozmawiamy - dla lidera, aby odpowiadał na sytuacje, czyli zachowywał się zgodnie z rozeznaniem całej złożoności tej sytuacji, ale też swoich celów i wartości, a nie reagował, Żeby uciekał lub walczył tylko wtedy, kiedy wpadnie tu niedźwiedź. Niestety, mamy teraz takie czasy, że może być jakiś alarm i nagle się możemy dowiedzieć się, że naprawdę jest groza i że naprawdę uzasadniona jest ta pierwotna reakcja. Ona ma swoje miejsce w porządku wewnętrznym, ale jeżeli się zorientuję, że to nie jest tego rzędu sytuacja, potrzebuję od razu zrobić, mówię nie bez kozery o tym, głębszy oddech do brzucha i na wydechu wyobrazić sobie, że przekładam zwrotnicę i swoją impulsywną reakcję zamieniam na odpowiedź. I wtedy już moja percepcja ma szansę być szersza. Mogę ogarnąć złożoną rzeczywistość bardziej, niż tylko tak tunelowo, jak gdyby tu był prawdziwy niedźwiedź.

Monika Ciesielska:

Natomiast to co Pan mówi zastanawia mnie pod kątem epatowania niepokojem lidera względem zespołu. Bardzo mi się podobało porównanie, którego Pan użył, dotyczące tego jak reagują osoby, które boją się latać i jest sytuacja krytyczna, czy są nawet lekkie turbulencje, to wystarczy niektórym. Kiedyś byłam taką osobą, więc wiem co mówię. I to co mówi pilot samolotu w momencie kiedy turbulencje się faktycznie dzieją, i to wsłuchiwanie się wszystkich pasażerów w ton jego głosu. Czy faktycznie wyczuwamy tam jakikolwiek niepokój? Czyli wniosek jest taki, że lider tym niepokojem nie powinien epatować?

Jacek Santorski:

Lider jest kimś, kto jeżeli już jest w roli lidera, bo tak jak mówił John Adair i jest to motto naszej Akademii Psychologii Przywództwa - "Na szefa wybiera Cię zarząd lub rada nadzorcza, a na lidera serca i umysły ludzi". A jeżeli to jest lider obsadzony tam przez serca i umysły ludzi, to w sytuacjach zwłaszcza ważnych i trudnych tak podkorowo, podświadomie, właśnie na tej pierwotnej ścieżce, takie radary we wnętrzu się w jego stronę kierują. I właśnie my tymi radarami chcemy wyczuwać, czy on sytuacji trudnej i ważnej mówi na tyle spokojnie, a z drugiej strony na tyle stanowczo, żebyśmy mogli poczuć, że jesteśmy w dobrych rękach, i że właściwie jest szansa na dobre wyjście z tej sytuacji pomimo, że ona jest nietypowa, czy złożona, czy, że tam są jakieś sygnały, które mogą wzmocnić nasz niepokój. Tak jak pani bardzo trafnie zauważyła, niektórzy pracownicy i też niektórzy liderzy mają skłonność, żeby nie dostrzegać w sobie niepokoju, żeby temu zaprzeczać. Ale oni wtedy się usztywniają i też mają tą wąską perspektywę, bo zamykają się w jakichś stereotypach. Jest jedno źródło zła, jedna droga.

Natomiast część pracowników ma prawo i teraz w warunkach zmęczenia, w warunkach przeciążeń, no i w warunkach wojny, która jest tak blisko nas, prawdziwej wojny niestety, dramatycznej wojny, takie wojny się często toczą na świecie, ale nigdy 200 kilometrów od nas, to wtedy rzeczywiście ludzie mają skłonność, żeby była wzmożona taka reakcja niepokoju, podtrzymywania niepokoju. Mogą mieć skłonność, żeby przewijać w mediach ciągle jakieś newsy, czy pseudo newsy, w poszukiwaniu informacji. Zazwyczaj brną jednak w jeszcze gorsze informacje. I teraz, jeżeli oni mają się w tym jakoś zatrzymać, jeżeli mają się skoncentrować na zadaniach, które mają do wykonania, to tego rodzaju spokój głosu., tego rodzaju stanowczość lidera, może być takim sygnałem. I rzeczywiście wsłuchujemy się w to. I teraz lider może mieć element stresu, czy niepewności. Tylko chodzi o to, żeby pomimo stresu i niepewności mówił spokojnie, tak jak ten pilot pomimo stresu i niepewności, bo turbulencje to dla niego drobiazg, ale jeżeli się samolot rozhermetyzuje, to pewne manewry być może przerabiał tylko na treningach. Lecz jest on tak przygotowany, żeby powiedzieć "Proszę państwa, mamy sytuację wymagającą. Jest element rozhermetyzowania. Stewardesy są przygotowane, żeby was w tym wspierać. Słuchajcie ich. Potrzebna nam jest pełna dyscyplina". I on pomimo tego niepokoju, może to tak powiedzieć. On jest w tym trenowany. On jest rekrutowanych z uwagi na takie umiejętności.

Ten paradoksalny trochę przewrotny tytuł książki "Siła spokoju którego nie ma", on właśnie trochę mówi o tym, że jest pewne... Ja się przez wiele lat interesowałem medytacją, różnymi poszukiwaniami związanymi z jasnością umysłu, spokojem umysłu. Spokój umysłu, stan zen, czy jakieś nirwany, to niekoniecznie musi być taka sytuacja, kiedy ja jestem unieruchomiony, siedzę przed ścianą w jakimś zendo, czy siedzę w lotosie na trawie, albo w jakimś miejscu gdzie kadzidełka są. I ja mogę jak mówią mistrzowie sztuki wschodniej, też aikido, że jeżeli mój umysł jest niespokojny to rzeczywiście pora żebym się zatrzymał. Może nie ma czasu, żeby iść w zendo, czy usiąść na trawie i słuchać jak rośnie trawa, ale jakoś się zatrzymać. Natomiast, jeżeli umysł jest spokojny to znaczy, że ja pomimo stresu i niepokoju, który mam zachowuję tą szerszą perspektywę, jestem ze swoim brzusznym oddechem., dostrzegam złożoność sytuacji na zewnątrz mnie i we mnie, to we mnie wtedy może być jakiś poziom niepokoju i zarazem (to jest magia "i"), ja pomimo tego niepokoju działam w sposób skoncentrowany i spokojny.

To jest główny przekaz, bo zwłaszcza teraz wiem też od trenerów, czy konsultantów, którzy w dobrej wiedzy mówią, bo w naszej firmie jest ważny wellbeing, jakieś kursy i tak dalej, to zróbmy kursy medytacji, oddychania, mindfulness, czy inne wcielenia. Ludzie się zatrzymują, dostają instrukcję i mówią "Ja nie mogę w tym wytrzymać. Mnie teraz po prostu latają po głowie takie straszne myśli. Jak ja teraz siadam i sobie wyobrażam, to mam jeszcze gorsze myśli". Tak, ponieważ sporo się tym zajmowałem i wiem, że gdy na przykład trenowałem sztuki walki z zaawansowanym nauczycielem, czy mistrzem ze wschodu, to najpierw było Kung Fu i to były bardzo ostre techniki i mocny trening, musieliśmy się spocić. Potem był Tai Chi także niby łagodne ruchy, które rozprowadzały naszą energię, a potem na koniec siadaliśmy w pozycji medytacyjnej, żeby doświadczyć jedności. Czyli najpierw trzeba odreagować, a potem się trankwilizować.

Powstaje pytanie w jaki sposób możemy odreagowywać w naszym codziennym życiu. Chcemy być cywilizowani, więc to nie jest łatwe, ale żeby pamiętać na przykład, że codziennie przynajmniej pół godziny, albo więcej pomaszerujemy, pobiegamy, powykorzystujemy jakieś sprzęty i urządzenia, żeby się spocić. Dopiero wtedy nadmiary kortyzolu i adrenaliny mogą w pewnym sensie wyparować z naszego organizmu, aby przejść na poziom oksytocyny. I wtedy dopiero zajęć się ćwiczeniem medytacyjnym. Jeżeli tego nie zrobimy, to bez odreagowania, takie ćwiczenia, taka trankwilizacja, jak to się mówi fachowo, nie ma znaczenia.

Stąd to powiedzenie "siła spokoju, którego nie ma", bo zarazem mogę podjąć takie ryzyko, że jeżeli jestem świadom siebie i swojego niepokoju, świadom celów jak są ważne i ambitne, świadom sytuacji jak jest złożona i niepewna, mogę nauczyć się działać w takim skupieniu. A to jest minimum świadomości mojego oddechu brzusznego, minimum otwartości umysłu na zewnątrz i do wewnątrz, żeby pomimo tego, że sytuacja jest trudna i złożona, pomimo swojego niepokoju w jakimś stopniu istniejącego, mogę działać tak jakby spokojnie. I to jest ten spokój, którego nie ma, bo jego może nie być., a jednocześnie to jest właśnie to siła spokoju.

I cała ta książeczka "Siła spokoju, którego nie ma", tak trochę przewrotnie sformułowana, jest właśnie napisana o tym, że my możemy uczyć się akceptować, że są w nas niepokoje, lęki, sprzeczne uczucia, sprzeczne impulsy. Ale to nie znaczy, że my jesteśmy jeszcze niedoskonali, nie dość rozwinięci, tylko, że możemy to przyjąć, rozszerzyć na tyle perspektywę swoją, żeby to nie było wszystko co mamy i żeby ten niepokój nie miał mnie, tylko żebym ja miał jego.

Chcę powiedzieć w tym kontekście, ale ja wiem, że to bywa bardzo odbierane jako praktyczna metafora. Ona jest w tej książce o "Sile spokoju, którego nie ma". Kiedy mój nauczyciel zen, gdy byliśmy koło Jeleniej Góry, myśmy sobie tam zrobili taki ośrodek jak w Japonii, gdzie rzeczywiście siedzieliśmy przed ścianą i byliśmy już do tego przygotowani. Ale w przerwie zapytał mnie czym się zajmuję. Jako psychoterapeuta powiedziałem mu, że pomagamy pacjentom zidentyfikować te zachowania, które nie służą im, lub ich otoczeniu i żeby odnaleźć jakieś schematy, które za tym stoją, i próbować to zmieniać. No to nauczyciel z uznaniem najpierw powiedział mi "Dobrze". To był też czas wtedy wojny. Wtedy była wojna w Zatoce. "To znaczy, że ty pomagasz pacjentowi, żeby miał rakietę Patriot na każdą negatywną myśl, na każdy negatywny schemat?" Z pewną dumą powiedziałem, że tak. Na co on powiedział "No dobrze, ale zadam ci pytanie najpierw retoryczne, czy gdybyś chciał się wykąpać i ktoś złośliwie, albo z bezmyślności wrzuciłby do wody, którą już sobie nalałeś, szmatę czy gąbkę, którą myłeś podłogę przedtem, wejdziesz do tej wanny? No wiadomo, że nie. No dobrze". Siedzieliśmy nad jeziorem, była przerwa i dlatego była rozmowa, bo inaczej z mistrzem się tylko odpowiada na koany. "A gdybym ja teraz tę szmatę wrzucił do tego jeziora, to wykąpiesz się?" Mistrzowi się odpowiada czynem jakimś, symbolicznym. Było ciepło, ściągnąłem koszulkę, wszedłem do tej wody, on też, wyszliśmy i powiedział: "Złapałeś o co chodzi?" No prawie na pewno, ale chciałem się upewnić, więc powiedział mi "Jeżeli twój pacjent będzie miał umysł jak jezioro, to nie będziesz musiał po prostu każdej takiej szmatki wydobywać. Nie będziesz musiał tych patriotów tam używać. A więc pracuje nie tylko nad tym, jak sobie radzić z tzw. negatywnymi myślami twój pacjent, ale pomagaj mu, żeby jego umysł był nie jak wanna, a jak jezioro.", czyli, żeby poszerzać świadomość i samoświadomość.

I teraz ta siła spokoju, którego nie ma polega na tym, że jeżeli mam dostatecznie szerszą perspektywę, a Pani teraz widzi, że rozszerzam ramiona, taki obrazek jest w mojej książce. Ja to podejrzałem na poligonie. Mądrych dowódców, którzy szykowali ludzi do misji specjalnej. Jeżeli rozszerzam perspektywę, to ten sam niepokój, ta sama negatywna myśl, ta sama obawa ma mniejszą siłę regulacyjną, bo ona ma nadal swoje powiedzmy dziesięć jednostek, ale ja mam nie metr, a kilometr, więc te 10 jednostek się tam rozpuszcza. To jest dosyć złożone. Staram się o tym opowiadać tak trochę atrakcyjnie, metaforycznie. Mam doświadczenia takie, że ludzie, zwłaszcza przedsiębiorcy i menadżerowie, którzy studiują w naszej Akademii Psychologii Przywództwa, że łapią to. Dlatego zdecydowałem się w podcaście tak to opowiedzieć.

Monika Ciesielska:

Chciałabym teraz płynnie przejść do drugiej Pana książki, którą ja w tej chwili czytam "I - Refleksje o przywództwie jutra". Sporo mówi Pan, ponieważ jest to takie wydanie w formie wywiadu, o przywództwie wszechstronnym. Ja zacytuję definicję. To jest umiejętność odczytywania, reagowania na zmiany za pomocą szerokiego repertuaru uzupełniających się umiejętności i zachowań. I przepiękna dla mnie osobiście metafora, że ten rodzaj przywództwa zakłada, że funkcję percepcji i działania lidera rozpięte są pomiędzy dwiema parami skrzydeł, w których płaszczyźnie dopełniają się przeciwieństwa. I teraz - są dwie pary. Pierwsza para wskazuje na funkcje zarządcze, czyli strategia i operacje. Druga para, to są funkcje przywódcze, czyli czy jestem liderem forsującym, egzekwującym, czy jestem liderem angażującym. I w zasadzie u każdego z nas mogą być różne wagi tych czterech aspektów, które wymieniłam. I któryś z tych czterech może być też w pewien sposób przegięty, prawda? Co to oznacza w praktyce?

Jacek Santorski:

Chodzi o to, że my możemy nie znać tego modelu. Ja go wybrałem spośród wielu dostępnych na świecie., co wydał mi się najbardziej wszechstronny też, spójny i realistyczny psychologicznie. Właśnie on opisuje nas jakimi jesteśmy, że bywamy i możemy i czasem powinniśmy być stanowczy, wymagający, restrykcyjni, rozliczający, egzekwujący, i zarazem jedni na tym poprzestają, a drudzy umieją, czy chcą, czy próbują być również angażujący. Angażujący, a więc pytający, słuchający, wzmacniający, delegujący gdzieś bardzo głęboko, tak jak potem gdy uzasadniamy swoje decyzje, możemy się odwoływać zarówno do misji, czy do wielkich celów, które mamy albo do celów strategicznych i zarazem stać na straży operacji, standardów, mierników, algorytmów.

Liderzy, którzy są jeszcze tacy niekompletni w swoim rozwoju, są na jakimś etapie, zazwyczaj gdzieś któryś z tych czterech wymiarów, albo w zakresie tych dwóch par skrzydeł, gdzieś mają jakieś niezrównoważenia. Większość liderów naszej części świata i naszej kultury, myśmy to już badali, jest raczej forsująca niż angażująca. No ale teraz, coraz bardziej modne różne koncepcje przywództwa jako serwisu, empatii, żeby spotkać liderów, którzy bardzo się nastawiają i eksponują przywództwo angażujące. Powstaje pytanie, czy ten lider, który się angażuje i angażuje innych poprzez słuchanie., pytanie, współodczuwanie, czy on w sytuacjach niezbędnych i koniecznych, potrafi również postawić granice, rozstać się z kimś kto nie realizuje choćby tych wartości, czy już jest tylko angażujący.

Większość naszych liderów przegina forsowanie, tak może być, bo można nie przeginać, stanowczo wymagać, ale z szacunkiem. A teraz jest ciekawe zjawisko, że coraz częściej pojawiają się liderzy, którzy przeginają to angażowanie. Opowiadała mi sytuację wręcz urzekającą, prawie groteskową, znajoma liderka z międzynarodowej organizacji, duża marka, ale podatna na mody. Mają tam modę na wellbeig i serwis. I pomimo, że większość spotkań odbywa się zdalnie, to jedno ważne, półtora roku temu odbyli w centrali. Spotkanie było poświęcone tylko raportom z każdego kraju, jak realizowany jest wellbeing i serwisowe podejście. A wie Pani co robili w przerwach? W przerwach przychodzili menedżerowie i robili bardzo szybkie, dyskretnie, tak prawie na uboczu, odprawy mówiąc "Tu wam się wyniki nie zgadzają, targety musimy zmienić, to wam musimy obciąć" Ponieważ na to nie było miejsca. To było tylko miejsce na wellbeing i serwis, a nie było miejsca na rozliczanie, wymaganie, zapytanie dlaczego itd.

Dobre przywództwo jest i serwisujące i wymagające. Tak jak dobrze uzasadniona decyzja odwołuje się do misji, ale pokazuje jak to będzie się odbywało i realizowało na poziomie operacji. Potrzebujemy często trochę czasu, żeby przejść przez te nasze tęsknoty, nasze zaczarowania, nasze mody, albo nasze nawyki z tej dawnej forsującej przeszłości, aby stopniowo stawać się liderem, który jest zdolny i skłonny, choć za każdym razem te proporcje mogą być inne, aby być i forsującym, wymagającym, lecz nie przegina tego w stronę wymagania bez szacunku, w stronę obrażania ludzi, w stronę podejmowania zbyt arbitralnych, niewyjaśnionych decyzji i angażującym, wspierającym, ale nie przegina tego w stronę mistyfikacji miłości, która mu się skończy jak się okaże, że budżet się skończył, bo rozczarowanie będzie podwójne. Podobnie, wizja bez implementacji to halucynacja, ile można odwoływać się do strategii? A z drugiej strony można ugrzęznąć w operacjach i być, brzydkie słowo mi się kojarzy, chociaż często rozpowszechnione w korporacjach, takim no upierdliwym.

To jest cały model. On jest bardzo prosty, niełatwy w odnoszeniu do siebie, zapytaniu siebie gdzie jestem, gdzie mam rezerwy. Lecz z drugiej strony bardzo optymistyczny, bo tutaj wiadomo co robić, wiadomo co dalej robić. Dlatego my w oparciu o nasze doświadczenia, naszą Akademię Psychologii Przywództwa ukończyło już ponad 1000 liderów, opieramy to co robimy nad tymże właśnie modelu, na refleksji i autorefleksji nad sobą, w jakim jestem momencie, co przesterowuję, czego mam za mało, aby potem planować różnego rodzaju mikro-korekty, które mają szansę przynieść makro-efekty w codziennym życiu i funkcjonowaniu, w stronę tej wszechstronności. Nie takiej nudnej wszechstronności, że jestem bez przerwy i angażujący, i forsujący, i operacyjny, ale że jestem elastyczny, czyli zdolny do jednego i drugiego.

Monika Ciesielska:

W dobie covidu, przez ostatnie dwa lata bardzo dużo się mówiło o modelu przywództwa "human-centric leadership", czyli tym takim skoncentrowanym na wsłuchaniu się w potrzeby pracownika, takim bardzo empatycznym. I pamiętam jak opowiadałam o tym jednemu z moich klientów, prezesowi spółki IT, który powiedział mi "No ale gdzie w tym jest miejsce na strategię, na egzekwowanie". Brakowało mu kilku elementów tej układanki.

Jacek Santorski:

Dokładnie. I teraz prawdopodobnie byśmy mieli mniej spokojną rozmowę o covidzie w czasie przeszłym, gdyby nie Pan Bourla, który był dyrektorem generalnym Pfizera. Z wykształcenia, może to mieć jakieś symboliczne znaczenie, ale pewnie niekoniecznie, weterynarz , ale prowadził firmę farmaceutyczną. Znany był z tego, że ma politykę otwartych drzwi i z tego, że mówi swoim pracownikom, że my mamy tak dobrze poukładany biznes, że wy nie dajecie z siebie wszystkiego. Stać was na więcej, lecz to wystarcza. I nagle się okazało, że przyszło ogłoszenie pandemii. Bourla zebrał blisko setkę swoich ludzi i powiedział "Słuchajcie, mam tutaj plany realizacji tej nowej generacji szczepionek, do zakończenia prób klinicznych jest półtora do dwóch lat. Nie wiem czy wiecie, ale ja już wiem, że wy to zrobicie w siedem miesięcy, bo ja wiem że was na to stać, bo dotąd pracowaliście do 70% i ja teraz zamieniam nasze zespoły na dywizje, potem na zespoły operacyjne. Ja będę wami dowodził bezpośrednio. Ja miałem politykę otwartych drzwi i może było przyjść do mnie, a teraz buduję politykę otwartych drzwi, bo ja w ogóle nie będę w swoim gabinecie, będę z wami, bo będziemy to robić w żelaznej dyscyplinie".

I dzięki żelaznej dyscyplinie pana Bourla, my dostaliśmy po siedmiu miesiącach szczepionkę, która mogłaby być po dwóch latach. Rob Kaiser, twórca modelu versatile leadership, którego można by było tak posądzać o to, że będzie bardziej zwolennikiem tego podejścia angażującego, empatycznego, serwisującego. To jest prawdziwie ludzkie, prawdziwie potrzebne. On to właśnie upoważnił mnie, żeby udostępnić to na naszej platformie, żeby pokazać, że bywają sytuacje kiedy właśnie chodzi o życie ludzi, kiedy forsujące elementy są też konieczne. Ponieważ to było siedem miesięcy przywództwa forsującego, jednocześnie z szacunkiem, z komunikatem do ludzi - "Ufam wam, szanuję was ,wierzę w nasze możliwości. Mówiłem wam o tym od kilku lat, tylko dzisiaj chcę to wyegzekwować."

Monika Ciesielska:

Porozmawiajmy o kompetencjach jutra, albo może nawet dnia dzisiejszego. W Pana rozmowie z Olgą Kordys-Kozierowską padło stwierdzenie - "Lider jutra to wszechstronny przywódca, który ma zuchwałe i jednocześnie realistyczne cele. Łamie stereotypy, urealnia swoje marzenia, oraz działa operacyjnie." Powiedział Pan również, że współczesny biznes to już nie jest taka wystandaryzowana fabryka, że to już jest bardziej ogromne laboratorium.

Jacek Santorski:

Miło, że Pani to wychwyciła.

Monika Ciesielska:

Gdzie podczas eksperymentów lider wyciąga z zespołem wnioski i tworzy nowe rozwiązania. Właśnie - jakie w Pana opinii są kompetencje jutra?

Jacek Santorski:

No więc właśnie kompetencje jutra są zaszyte w tym co Pani powiedziała, tylko mogę je nazwać. Kluczem do tego jest tytuł książki, którą Pani ma przed sobą to jest "I". Podobnie jak te pary skrzydeł tzn. i angażujący, i forsujący, i strategiczny, i operacyjny. To znacznie więcej nastawień, percepcji, kompetencji i działań. To są działania, perspektywy pozornie się wykluczające, że albo jestem introwertywny, albo ekstrawertywny. Albo jestem łagodny, albo jestem bardzo wymagający. Albo jestem nastawiony na najnowsze technologie i po prostu fascynują mnie one, albo jednak ja jestem bardziej konserwatywny, blisko człowieka i humanistycznych wartości.

Lider jutra umie integrować pozorne przeciwieństwa, a więc ma otwarty umysł. Bo umysł nie w pełni otwarty powie - albo Yin albo Yang, albo białe albo czarne. Umysł otwarty powie Yin, w którym jest kropka czarnego, i Yang, w którym jest kropka białego. Kompetencja jutra, to kompetencja integrowania pozornych przeciwieństw. Również tych, które prowadzą do tego, żebyśmy byli coraz głębiej z ludźmi, bo człowiek jest ważny i jest najważniejszy. I zarazem, żebyśmy nie zapominali o wyniku,.

Także z perspektywy kompetencji jutra, z całym szacunkiem dla tych, którzy dzisiaj zajmują się tym servant leadership, powiem, servant leadership jutra będzie owszem dalej może tym co był. Ale to będzie, czy musi być tak, że ja jestem służebny wobec ludzi, lecz jestem jednocześnie służebny wobec wyniku i wobec wartości firmy. Ponieważ nie jestem w fundacji, która ma swój budżet też może ograniczony tylko jestem jednak w biznesie gdzie trzeba pewne wartości budować, materializować, dostarczać rynkowi i zarazem robić to w sposób tak dalece jak to możliwe ludzki, co też służy temu wynikowi. Bo można konia doprowadzić do wodopoju, ale nie można zmusić żeby się napił. A jeżeli jesteśmy bardziej dla tego konia po prostu spójni, i spokojni, i spolegliwi, to on przyjmie od nas to, co mu podamy.

Monika Ciesielska:

Zmieńmy troszeczkę temat i porozmawiajmy o różnorodności i włączeniu. Pięknie otuliły się tym firmy w ostatnich latach i to co w tej chwili się dzieje na rynku, mówię tutaj o marginalizowanie biznesu. Marginalizowanie biznesu w Rosji jest ok w kontekście tego co chcemy osiągnąć versus agresji, która się dzieje na Ukrainie i to nie podlega żadnej ocenie. Natomiast to, co mnie zastanawia to, że nie podejmujemy tych tematów w sposób indywidualny, tylko jest oczekiwanie społeczne określonej reakcji firm. Natomiast każda z tych firm jest troszeczkę inaczej osadzona w biznesie i często kończy się to tym, że marginalizowany jest konkretny człowiek, który często wyznaje takie wartości jak my, który opowiada się po właściwej stronie i on jest spychany na margines. Zastanawiam się czy ta różnorodność i łączenie nie stają się w tej chwili de facto taką wydmuszką?

Jacek Santorski:

Natomiast różnorodność i włączenie to są znowu pozorne przeciwieństwa, które mogą być integrowane. Sytuację mamy taką, że jeżeli umawiamy się, bo nie wszyscy się też mogą na to umawiać, ale tutaj już być może jest potrzebna pewna arbitralność. Jeżeli umawiamy się, że to co w tej chwili realizowane jest na Ukrainie jest bardzo złe, to możemy przyjąć w jakimś stopniu, że ci którzy czynią to zło, jeżeli mają być pod jakąkolwiek presją wewnętrzną, bo zdaje się z zewnętrzną się nie liczą, muszą mieć na tyle dotkniętych sankcjami obywateli, aby niewinni, którzy stali się jednak też ofiarami tej wojny. No bo to jest wojna i to jest coś co można objąć uwagą, coś co może starać się minimalizować tego rezultaty indywidualizować, ale w jakimś momencie pewnie trzeba sobie powiedzieć, że jesteśmy w takim miejscu i w takim czasie historii.

Z drugiej strony, tak dalece jak to możliwe, wydaje mi się, że dobrze jest żeby w firmach i organizacjach, liderzy wyższego i średniego szczebla mieli więcej autonomii, aby to oni rozstrzygali. Bo jeżeli ktoś powie że ja jestem Rosjaninem, albo nawet czy jestem Polakiem, i ja po prostu mam podejście takie, że trzeba tam zrobić porządek i mam Putina w klapie, no to tym razem jednak mimo całej deklarowanej otwartości, powiemy mu - tak dalece nie podzielamy naszych wartości, że nie widzimy dla Ciebie miejsca.

Z drugiej strony mogę w firmie, w której przyjmuję więcej osób z Ukrainy mieć oświadczenie kolegi z Rosji. który z oczyma pełnymi ustami mówi jak głęboki ma dylemat, że jest tu z braćmi i siostrami, a jednocześnie ludzie posługujący się jego językiem i w jego kraju robią takie rzeczy. I my sobie zdajemy sprawę z tego, że postaramy się tak zindywidualizować sytuację, i tak go wręcz ochronić, żeby on dalej mógł być w tym systemie, w tym układzie, w myśl zasady, że na świecie mamy w tej chwili wielką walkę dobra i zła. Na świecie mamy różne siły, różne grupy. Natomiast w firmie, dopóki ktoś jest w firmie, mamy takie same zasady dla wszystkich. Na straży tych takich samych zasad dla wszystkich są liderzy, a wspiera ich w tym HR.

Ja po naszej korespondencji na ten temat zacząłem robić wywiad i dowiedziałem się, że w kilku firmach dyrektorzy, czy dyrektorki HR poinformowały właśnie, że to nasza firma jest odrębnym bytem od nawet całego kontekstu politycznego, czy wojennego. I ci, którzy są w naszej firmie, jeżeli są w niej, jeżeli nie ma podstaw, żeby ich wykluczyć, to są na takich samych zasadach, jak wszyscy inni niezależnie od narodowości, niezależnie od wyznania, niezależnie od tego czy lubią Widzew, czy Górnika Zabrze.

Monika Ciesielska:

Jasne, to ma dla mnie sens.

Jacek Santorski:

Natomiast przed nami mogą być sytuacje, w których się takimi regułami nie da łatwo ogarnąć. Przed nami mogą być bardzo wymagające sytuacje. Dlatego tak potrzebna jest z jednej strony pewna moc wewnętrzna, moc wartości, a z drugiej strony wyczucie liderów, ponieważ my jesteśmy w końcówce miesiąca miodowego związanego z przyjmowaniem uchodźców. Gdy miesiąc miodowy będzie się kończył, w myśl modelu Tuckmana, albo innych obserwacji , po fazie formingu, przyjdzie storming. I to wszystko co nas wczoraj cieszyło, łączyło, wzruszało i poruszało, zacznie nas nagle dzielić. To już może występować.

To zjawisko zawsze występuje jak się powołuje zespół. Myśmy w Polsce mieli bardzo homogeniczne zespoły, w międzynarodowych firmach mniej, ale zawsze najpierw jest taka faza wzięcia siebie za dobrą monetę, a potem pojawiają się różnice nawyków, choćby językowe. Ja się dowiedziałem od mojej koleżanki, konsultantki z Ukrainy, że niektóre słowa nawet bardzo kluczowe mają zupełnie inne znaczenie. Więc dojdzie do tego stormingu.

Teraz lider potrzebuje mieć tyle psychologicznej, emocjonalnej inteligencji biznesowej, żeby dać ludziom prawo do ujawnienia różnic, dać ludziom prawo do irytacji, dać ludziom prawo do ujawnienia rozczarowań, aby potem powiedzieć - to teraz jeszcze raz ułóżmy dalej zasady i będziemy współdziałać w tej różnorodności również postaw, również może nawet wartości. Z wyłączeniem tych kluczowych wartości, z uwagi na które tu już nie ma miejsca. I być może nie będzie tego demokratyzował, bo nie da rady, tylko w oparciu o wysłuchanie różnych pomysłów i opinii ludzi poczeka dwie godziny i przedstawi, i uzasadni swój dekalog. Będą przed nami niełatwe sytuacje tego rodzaju. Dlatego że taki rodzaj wglądu w siebie i samoświadomości, wyczucia ludzi w tej chwili staje się kompetencją, już nie jutra, tylko kompetencją dziś.

Monika Ciesielska:

Chciałbym jeszcze porozmawiać o adaptowaniu się do zmian i budowaniu odporności na stres, o czym już dzisiaj rozmawialiśmy. Natomiast wróćmy jeszcze do japońskiej sztuki walki, do aikido. Japończycy są najbardziej odpornym narodem na świecie. To wyczytałem również w pana książce. Są odporni na stres, niepokój, bardzo łatwo adaptują się do zmian. Co liderzy mogą wyciągnąć z nauki aikido w kontekście prowadzenia biznesu w trudnych czasach?

Jacek Santorski:

Podstawowa zasada aikido mówi, że tam gdzie to możliwe, że oprócz przepychania się można przyjmować, albo schodzić z drogi ataku, czy trudności, aby potem przejmować ją, jej energię i przekierowywać na właściwe rozwiązania. Czyli zamiast powiedzieć komuś "głupstwa gadasz", powiedzieć "Nie zgadzam się z tym co mówisz. Powiedz jak doszedłeś do tego? A w sytuacji kiedy ty to widzisz inaczej niż ja, a mi zależy na współpracy z Tobą, jak możemy poukładać naszą narrację, żeby te elementy połączyć?"

Wiem, że te miękkie techniki bywają bezwzględne. One działają na zasadzie dźwigni. Skoro mikro korekty mogą wprowadzać efekty, to ja mogę zostać uchwycony za mój najmniejszy albo drugi palec mojej ręki i ja jestem powalony, czyli unieruchomiony, albo uruchomiony. W sztuce aikido są też takie techniki. są też takie lewary, tylko że one nie są nadużywane. To polega na tym, że ktoś zamiast okładać pięściami, albo okładać słowami, chwyta mnie w umiejętny sposób za nadgarstek, czy za ten jeden palec i przenosi uwagę i energię w inną stronę, żebym miał szansę, bo zawsze w aikido liczą się upadki i wstawania. Nawet jeżeli upadnę, bo zastosował dźwignię, żebym ja wstał, on mi pomoże. Oni traktują jednak osobę, z którą się mierzą nie jako przeciwnika, tylko jako partnera.

Ale to wymaga otwartości umysłu, o którym mówiliśmy na początku. Nie można się zamknąć w "ja" i "on" - podobny do mnie, niepodobny do mnie, zły. Ale to trzeba otworzyć i powiedzieć - zobacz, i niepodobny i podobny, i łączący i integrujący ze mną cel i wartości, i mający inne. Jak to wszystko objąć pozostając stanowczym, wiedząc że znała techniki samoobrony.

Monika Ciesielska:

Ja jeszcze bym dodała jedną rzecz. Podstawową zasadą w aikido jest: "Prawdziwe zwycięstwo, jest również zwycięstwem nad samym sobą."

Jacek Santorski:

Tak, zamiast rywalizacji między innymi, to rywalizacja ze sobą samym. Ja bardzo jestem też z kolei ostrożny, bo nie chcę niepotrzebnie nadużywać, czy ranić niczyich uczuć religijnych. To są tylko słowa, to są inne doświadczenia. My jesteśmy w tej części kultury, w której jakimś głównym jednak motywatorem do zmiany, czy poprawy jest wina. A w tamtej kulturze honor. Czyli ja mogę rozpatrywać "to twoja wina", a nie to moja wina. A ja mogę rozpatrywać sprawę w sytuacji - "Wstyd mi że spieprzyłem. Przepraszam" Dawać sobie przy tej okazji prawo do porażek, do niepowodzeń, dzielenia się nimi i wyciągania wniosków, bo jesteśmy już nie w Manufakturze, tylko w laboratorium, w którym nie muszę wiedzieć wszystkiego i mam prawo robić błędy. Także honor może być lepszą odpowiedzią motywującą, niż wina.

Monika Ciesielska:

Dokładnie. Powiedział Pan, że widzi pan przed liderami trzy takie wiodące zadania. Z jednej strony to jest "direction", czyli widzenie szerzej i dalej, czyli odrzucanie myślenia tunelowego, "prrotection"czyli zabezpieczanie procesów, procedur, dawanie poczucia bezpieczeństwa i "order" czyli jasność zasad i procesu.

Jacek Santorski:

To sformułował na jednym z wykładów Akademii Psychologii Przywództwa nasz gość, mój przyjaciel, profesor Obłój. Powiedział - popatrzcie, możemy wszystkie nasze funkcje na tych naszych posterunkach sprowadzić do tych trzech wymiarów. Tylko już zależnie od okoliczności one przyobierają inne formy, inne proporcje. W sytuacjach tak niepewnych jak dzisiaj, przypomnienie kim jesteśmy i dokąd zmierzamy, a może nawet naszej misji, jest potrzebny nie raz na rok, a raz na kwartał, albo co tydzień. A protection, oznacza, że nie tylko zabezpieczamy, żeby ludzie mieli informacje, narzędzia do realizacji, ale też dbamy o poczucie bezpieczeństwa emocjonalnego.

A więc być może dużo więcej niż wcześniej, niż kiedyś, pytamy jak się czują i słuchamy i nie po to, żeby ich potem pocieszać, czy zaprzeczać - "nie przejmuj się będzie lepiej" albo "nie histeryzuj" tylko znów ja rozumiem, że we mnie też jest część tego niepokoju, tego poczucie bezradności. Rozpatrzmy jak pomimo tych uczuć, czy tego stresu, możemy się skoncentrować żeby dowieźć wynik. J to jest też to protection. A ten order jest też bardzo potrzebny, bo jeżeli choćby w całej różnorodności mojej organizacji pracownicy od dawna pracujący i nowo pracujący, pracownicy zdalnie pracujący, pracownicy w centrali, pracownicy z Polski, z Ukrainy, z Rosji i z Danii.

Jeżeli mają się spotkać i nie dać się uwieść temu co dzieli, to potrzebne jest przypomnienie bardzo prostych i jasnych zasad. Order też oznacza, że przypominamy o zasadach, w których mamy naturalnie dyscyplinę. Więc jeszcze raz, to kierunek, zabezpieczenie, zabezpieczenie instrumentalne, i narzędziowe, i emocjonalne. i psychologiczne. Lider, który prawdziwie umie zapytać pracowników jak się czują, i potem niezależnie czy jest to spotkanie zdalne jak to bywało w covidzie, czy teraz znowu czy w realu. On nie tylko pyta jak się czują, ale słucha i potwierdza to jak usłyszał, używa parafrazy. To jest psychologiczne, bo daje pojęcie tzw. containment. Lider zawiera w sobie stres. Mamy więcej pojemnik na ten stres, wspólny pojemnik na to, aby potem był ten porządek wokół. W imię czego, dyscyplina nie dla dyscypliny, w imię tego lepszego rozwiązania, tej przyszłości, bo lider jednocześnie ma być marszandem nadziei.

Monika Ciesielska:

Czego życzyłby Pan liderom w tym bardzo trudnym czasie? Znalazłam taką piękną maksymę mistrzów aikido, o których rozmawialiśmy dzisiaj. "Gdy Twój umysł jest niespokojny - zwolni. Gdy masz jasny umysł możesz pędzić jak wiatr."

Jacek Santorski:

Życzę właśnie tego polotu. P O L O T U. Proszę zwrócić uwagę jak to słowo jest skonstruowane.

Monika Ciesielska:

Dokładnie. Bardzo dziękuję za tę inspirującą rozmowę.

Jacek Santorski:

A ja Pani dziękuję za tak sformułowane pytania.