Rola HR w venture capital

Dzień dobry! Witam wszystkich w podcaście "Skrzydlaty HR". Nazywam się Monika Ciesielska a na pokładzie mojego podcastowego samolotu jest dziś Szymon Janiak, Managing Partner w funduszu Venture Capital czysta3.vc. Cześć Szymon!

Cześć! Witam Wszystkich!

Tematem naszej rozmowy będzie rola HR-u w Venture Capital. W zasadzie chciałabym zacząć od charakterystyki spółek VC zanim powiem: "Aha! HR w VC nie istnieje!" albo się z tej opinii wycofam. Odpowiedzmy sobie na pytanie, jaka jest charakterystyka i struktura organizacyjna spółek, w Waszym portfelu spółek, w które inwestujecie. Czy to jest tak, że składają się one zazwyczaj z dwóch, trzech partnerów, którzy są de facto od wszystkiego i w zasadzie muszą zagospodarować wszystkie obszary począwszy od sprzedaży, przez marketing, aż po technologie?

To bardzo zależy od etapu, na którym inwestuje dany fundusz dlatego, że co do zasady, fundusze Venture Capital, to w czym są podobne to to, że inwestują w spółki, które charakteryzują się pewną innowacyjnością, które mają jakiś komponent technologiczny i bardzo duży potencjał do szybkiego skalowania czyli rozwoju. Można inwestować w taką spółkę na bardzo różnych etapach, to znaczy, można inwestować na przykład na etapie tak zwanym pre seed, kiedy ta spółka, de facto, jeszcze nie ma nic. Najczęściej to jest prezentacja plus kilku founderów. Można inwestować w późniejszych rundach typu: runda A, runda B, kiedy to już jest potężna organizacja składająca się z dziesiątek osób rozlokowanych po całym świecie. Fundusz, który współtworzyłem to fundusz early stage’owy, czyli taki, który inwestuje właśnie na tych najwcześniejszych etapach: seed, pre seed. Czyli najczęściej mamy już albo zrobione MVP czyli Minimum Viable Product, w uproszczeniu jest to taka wersja aplikacji czy oprogramowania, która ma już te bazowe funkcjonalności. Można poklikać, zobaczyć jak to działa i jakie korzyści to wnosi lub jest pierwsza trakcja od zewnętrznych klientów, czyli de facto spółka zaczyna powolutku zarabiać. I teraz na tym etapie jest najczęściej dwóch lub trzech founderów czyli założycieli danej spółki, którzy w modelowym przypadku są komplementarni jeżeli chodzi o umiejętności. Bardzo często to jest połączenie: jedna osoba zajmuje się biznesem i organizacją wszystkiego a druga jest od technologii. To jest najczęściej spotykany set.

Problem HR-owy związany z VC polega na tym, że my na początku inwestujemy w ludzi, biorąc pod uwagę, że oni albo jeszcze nic nie mają albo mają coś, co jest pewnym zalążkiem przyszłego produktu. Inwestujemy w to, że uwierzyliśmy, że oni są w stanie to rozwinąć i zrobić. Ten odpowiedni dobór founderów jest szalenie ważny i to on determinuje, czy spółka na tak wczesnym etapie jest w stanie pozyskać inwestora czy też nie. Natomiast, to co jest bardzo ważne to to, jak mocno rola HR-u w startupach rozwija się z czasem. To znaczy, im bardziej startup jest rozwinięty, im więcej ma pracowników, tym bardziej jest im potrzebne wsparcie doświadczonych HR-owców, ponieważ oni bardzo często nie mają w tym doświadczenia. To nie są bardzo często wykształceni menedżerowie po ogromnych korporacjach tylko osoby, które pracowały gdzieś na etacie i nagle po prostu wymyśliły świetny pomysł i zaczynają to robić. O tyle, o ile na początku można sobie zarządzać taką wręcz czasem turkusową organizacją, to w momencie, kiedy dochodzimy do tego, że nagle musimy zacząć regularnie rekrutować ludzi, że trzeba to podzielić na departamenty, że te departamenty powinny mieć KPI, że musimy mieć jakąś strukturę organizacyjną, wtedy bardzo widać, jak ten HR jest potrzebny, bo np. ci founderzy tak jak radzili sobie świetnie z pięcioosobowym zespołem, tak kompletnie nie odnajdują się w zespole 50 osobowym i trzeba np. przesunąć ich na inną funkcję. To samo dotyczy pracowników. Bardzo często jest tak, że mamy osobę przykładowo od marketingu, która świetnie sobie radzi jako tzw. "one man army", kiedy sama musi planować, zarządzać a w momencie kiedy ta spółka urośnie i nagle ma odpowiadać za kilka krajów, ma mieć struktury raportowania, ma szereg zewnętrznych partnerów biznesowych, kompletnie sobie nie radzi. I co wtedy? Czy tą osobę należy zwolnić? Czy tą osobę należy przesunąć na inne stanowisko? W jaki sposób jej pomóc? I to są problemy HR-owe, które dotyczą bardzo wielu spółek. Wciąż uważam, że wiedza dotycząca tego, jak bardzo HR jest potrzebny, jest wciąż niewystarczająca.

Tak, natomiast jak Wy jako firma, która wspiera startupy pod kątem finansowym, wspieracie ich pod kątem HR-owym? Czy w ogóle jesteście w stanie to robić?

Jasne, pod kątem HR-owym to tzw. smart money, czyli to nasze wsparcie pozakapitałowe dla spółek jest związane z kilkoma obszarami. Pierwszy obszar, to jest pomoc w rekrutacji rozumiana w taki sposób, że mając pewną renomę, pewne zasięgi, my wrzucając gdzieś ogłoszenia, czy szukając po prostu po swoim networku, jesteśmy w stanie ułatwić pozyskanie niezbędnych osób do spółki. Czasem jest tak, że to my jesteśmy proszeni o to, żeby ocenić, kogo nam de facto brakuje. Tutaj takim fajnym przykładem jest kontroler finansowy. To jest osoba, która jest niezbędna na pewnym etapie życia startupu. Natomiast bardzo płynna jest definicja, kiedy on powinien się znaleźć, bo z jednej strony, im szybciej zaczynasz efektywnie zarządzać flowem i patrzeć na finanse nie tylko od strony księgowej ale też w zakresie planowania umiejętności zarządzania tymi zasobami, tym lepiej. Z drugiej strony, jest też pewne obciążanie dla spółki, więc automatycznie, to jest ten drugi obszar, w którym pomagamy, to znaczy mówimy im, kiedy w danym momencie powinni podjąć decyzje HR-owe. A w trzecim zakresie, to jest pomoc w budowaniu pewnej kultury organizacji: w jaki sposób podchodzić do pracowników, w jaki sposób zarządzać relacjami, w jaki sposób mierzyć efektywność, skupić się na KPI czy OKR, co w tym zakresie jest najbardziej pomocne. Pragmatycznie, to jest potencjalny, dosyć szeroki zakres. Natomiast ważne jest też to, że on jest determinowany potrzebą spółki. To znaczy, to zawsze jest tak, że to spółka przychodzi do nas i mówi, w jaki sposób my możemy im pomóc. Bo tutaj ograniczeniem z naszej strony jest czas. Na chwilę obecną mamy 27 spółek w portfelu, partnerów zarządzających funduszem jest dwóch a cały fundusz składa się z niespełna dziesięciu osób, co i tak jest dużą organizacją jak na polski rynek, bo częściej VC, to jest raczej około pięciu osób. I teraz biorąc pod uwagę, że my mamy też inne obowiązki, jak chociażby dalej pozyskiwanie nowych spółek, exity czyli wyjścia z obecnych, poprzez takie rzeczy, które są związane z naszą prozą życia codziennego, czyli raportowanie do różnego rodzaju instytucji, raportowanie do inwestorów, to ten czas jest w pewien sposób ograniczony. Zatem my kapitał wiedzowy, żeby pomagać mamy duży. Z drugiej strony, mamy duże ograniczenia, jeżeli chodzi o czas, więc pomagamy tym najczęściej, którzy najbardziej tego potrzebują.

Przeczytałam gdzieś, że brak HR- ów w firmach Venture Capital, takiego dojrzałego HR-u nazwijmy to, nie jest wynikiem ignorancji, tylko wynikiem wzrostu czyli tego skalowania, o którym tyle się mówi. Zgodzisz się z tym?

Tak, jak najbardziej. Natomiast tutaj też warto wspomnieć, że pojawił się taki trend, który jest bardzo słusznym kierunkiem z mojej perspektywy, to znaczy coraz częściej fundusze bezpośrednio zaczynają zatrudniać HR Menedżera. To znaczy, tak jak kiedyś było to wręcz enigmatyczne, dlaczego warto by było to robić i po co, i fundusz de facto składał się z partnerów zarządzających, analityków i kontrolerów, tak teraz poszerza się ten zakres. Pierwszym krokiem było zatrudnianie ludzi od marketingu i PR-u, którzy z jednej strony pomagają w komercjalizacji spółkom, a z drugiej strony, pomagają samemu funduszowi w budowaniu ich renomy rynkowej. To drugim krokiem, coraz częściej widziałem, jest zatrudnienie osoby od HR-u, która pomaga w tych wszystkich obszarach, o których mówiłem wcześniej, jest dedykowana właśnie do tego rozwiązania.

A który to jest moment, w którym HR wchodzi cały na biało, już w takiej naprawdę dosyć mocnej funkcji sfokusowonej na budowaniu kultury organizacyjnej i na takim pomyśle na to, jak tę firmę pod kątem kulturowym w ogóle budować?

Dla mnie im wcześniej tym lepiej. Tutaj jest też pewna kwestia związana z ograniczeniem środków. To znaczy, startupy nawet na wczesnym etapie, jeżeli mają finansowanie od inwestora, to rzadko są pieniądze, które można wydawać na lewo i prawo. Taki przeciętny ticket inwestycyjny czyli ta wartość, która jest przekazywana dla startupu na wczesnym etapie teraz w Polsce, to jest około miliona złotych, które ma starczyć na od roku do parunastu miesięcy. Biorąc pod uwagę, ile kosztuje teraz programista na polskim rynku, (ta wartość rośnie), zmiany związane z polskim ładem, jak się przemnoży to wszystko, to ten budżet jest bardzo ciasny i brakuje na pewno na samym początku środków na wykwalifikowaną kadrę. Rozwiązuje się to najczęściej w taki sposób, że łączy się pewien komponent finansowy z komponentem udziałowym. To znaczy, tworzy się ESOPy, programy opcji menedżerskich dla kluczowych menedżerów, który rekompensuje im brak wysokiej pensji. Kiedyś taka osoba na przykład zarabiała w korporacji 10 tysięcy, a tutaj zarabia tylko 5 ale de facto ma opcję na to, żeby mieć udziały w tej spółce, które w pewnym okresie mogą doprowadzić do tego, że zarobi na tym bardzo duże pieniądze. To jest sposób na to, żeby jak najwcześniej tych HR menedżerów mieć w swoim zespole, zwłaszcza w momencie, kiedy mamy programistów na pokładzie, o których trzeba dbać, zapewnić im odpowiedni komfort i też budować od początku fajną kulturę organizacyjną.

Takim trendem, który ostatnio też się pojawia jest to, że na początku nie ma HR Menedżera, natomiast zatrudnia się Interim HR Menedżera, czyli jest to na przykład osoba wynajęta z jakiejś określonej agencji, która się specjalizuje. Ta osoba buduje pewną kulturę, pewne procesy. Nie zawsze jest na cały etat, bo też nie zawsze spółkę na to stać, natomiast jest pewien mądry doradca, który umożliwia realizowanie tego wszystkiego, czego spółka potrzebuje. I w momencie kiedy spółki już na to stać, czyli na przykład mogą to zrobić przy drugiej, trzeciej rundzie finansowania, w zależności od tego jakie one są duże, to już jest zastępowane pełnoprawnym HR Menedżerem, który zajmuje się całą organizacją.

Jesteśmy przy kulturze organizacyjnej i przy budowaniu środowiska, w którym przede wszystkim programiści czują się komfortowo. Technologia jest super istotna i jest zazwyczaj jednym z najważniejszych punktów w tego typu spółkach. Przeczytałam, że brak dopasowania kulturowego jest odpowiedzialny nawet za 68% niepowodzeń nowych pracowników, przede wszystkim na wyższym szczeblu kierowniczym. Z jednej strony, mówimy o programistach, a tak naprawdę powinniśmy dorzucić do tego całą kadrę zarządzającą. Mówi się, że cykl życia menedżera, to jest zazwyczaj osiemnaście miesięcy, z czego sześć miesięcy to jest onboarding, sześć miesięcy praca, a sześć pozostałych planowanie wyjścia z organizacji, jeśli nie czuje się on dobrze, z różnych powodów, w tych butach, w które wszedł. Czy Ty uważasz, że to jest dosyć istotny punkt i dość szybko powinno się o tym pomyśleć? Bo możemy sobie dobierać fajnych menedżerów, wyciągać ich z różnych miejsc, na przykład z korporacji. O tym często się mówi, że menedżerowie są zmęczeni pracą w systemie, byciem "trybikiem w machinie" i są zainteresowani tym, żeby dążyć do startupów, ale nie zawsze się w nich odnajdują z różnych względów. Bo nagle się okazuje, że w dużej korporacji robiło się X, a tutaj tak naprawdę dookoła tego X jest dużo więcej i ten multitasking jest dużo intensywniejszy. Nie każdy się w tym odnajduje, więc ta kultura organizacyjna wydaje się dość istotna.

To jest bardzo fajny problem, który poruszyłaś dlatego, że on towarzyszy temu rynkowi już od bardzo długiego czasu. Z jednej strony są takie motywacje po stronie zwłaszcza ludzi w korporacji, żeby zrobić ten transfer i przejść na stronę startupu. Natomiast dla nich, to jest niezwykle trudne dlatego, że to jest zupełnie inna rzeczywistość, która różni się pod każdym kątem. Tutaj się mówi o tzw. "złotej klatce" czyli "złotych kajdankach", czyli z jednej strony jestem niezadowolony z tego miejsca, w którym pracuję, nie daje mi to fanów, ale z drugiej strony zarabiam np. tak obrzydliwie duże pieniądze, że nie jestem w stanie z tego zrezygnować nawet na poczet wolności, więc kompensuje sobie trochę to wydatkami, które ponoszę na co dzień. Fajnie że zwróciłaś uwagę na kwestie zakresu, bo charakterystyka pracy w korporacji jest zupełnie inna, to znaczy tam mamy bardzo uregulowane procesy. Będąc tym trybikiem, mamy bardzo określone funkcje, zakres odpowiedzialności ale przede wszystkim zasoby wokół tego. Mamy dział PM-ów, którzy coś poustalają, dział budżetowy, który przygotuje Excela, dział kreatywny, który zrobi nam jakiś "big idea" do czegoś, czego potrzebujemy i nagle lądujemy w startupie, gdzie to wszystko musimy robić sami i to jest strasznie trudne.

To często widać w momencie, kiedy ktoś rzuca korporację i zaczyna własny biznes. To jest dla niego podwójnie trudne, bo nie dość, że zaczyna własny biznes, zaczyna biznes w środowisku startupowym, które jest jeszcze bardziej turbulentne. Natomiast bardzo często niestety kończy się to tak, że pomimo tej narracji medialnej, że to jest pasmo sukcesów, jest cudownie... to ci ludzie bardzo często z podwiniętym ogonem wracają z powrotem do korporacji i nagle czują, że oni pewnych rzeczy nie docenili, że jest ta pensja 10-tego czy pierwszego co miesiąc. Ona wystarczy, żeby funkcjonować na fajnym poziomie i nagle ten wkurzający przełożony przestaje być największym problemem w życiu. To dopasowanie jest ważne. Ja obserwuję coraz częściej taki pół-krok, to znaczy, osoby, które są w korporacji, zwłaszcza już na jakimś tam dojrzałym stanowisku menedżerskim, z jednej strony są bardzo zachęcone światem startupowym, z drugiej strony się go boją. Efekt jest tak, że zaczynają partycypować w spółkach, w jakimś częściowym zakresie swojego czasu. To znaczy pomimo tego, że są founderem czy co-founderem, to pracują tak naprawdę po godzinach nad tym startupem. A teraz kiedy jest praca zdalna i nie do końca jesteśmy w stanie mierzyć, kto się czym zajmuje, to miksują jedno z drugim. Czyli z jednej strony mają też solidny fundament w postaci pracy w korporacji, który pozwala im żyć. Z drugiej strony, realizują sobie jakąś pasję w postaci startupu i czekają. To znaczy, patrzą jaki jest bieg wydarzeń. Jeżeli to się rozwinie na tyle, że z tego można żyć, to wtedy rzucają pracę w korporacji i zajmują się tym startupem. Jeśli nie, stwierdzają : "Dobra spróbowałem!" i życie toczy się dalej.

Czyli takie bezpieczne rozwiązanie.

Tak choć powiem Ci, że z perspektywy VC, to nie jest dla nas modelowy scenariusz dlatego, że taka osoba ma dużo mniejszą motywację i dużo mniejsze zaangażowanie niż founder, który postawił wszystko na jedną kartę. W momencie, kiedy Ty jesteś ściśle związana z daną firmą, z danym pomysłem, jesteś tam od samego początku, widzisz, że idzie źle, coś jest nie po Twojej myśli, szukasz rozwiązań, robisz te tzw. pivoty, czyli zmieniasz modele biznesowe i próbujesz coś, co masz sprzedawać w inny sposób. Bawisz się cenami, spędzasz czas nad wymyślaniem nowych sposobów dotarcia do potencjalnych klientów i szukasz tego, żeby te pieniądze zarobić. A w momencie, kiedy cały czas masz fajną pensję co miesiąc i widzisz, że to nie idzie, stwierdzasz sobie: "Nie idzie, to nie idzie..." Twoje zainteresowanie spada i później to się rozlatuje. Dlatego część funduszów w ogóle nie inwestuje w spółki, w których founderzy nie są w 100% zaangażowani. Funkcjonuje w naszym sektorze coś ,co się nazywa nakazem wyłączności operacyjnej. Jest to część umowy inwestycyjnej, która bardzo dokładnie określa, ile swojego czasu zawodowego masz poświęcać na rozwój startupu. To jest w pewien sposób liberalne, że możesz robić też inne rzeczy. Chodzi o to, żeby tym głównym źródłem, przy którym funkcjonujesz, był właśnie ten startup i o to bardzo się dba.

Jakie są Twoim zdaniem najważniejsze kompetencje, które powinien posiadać founder, który na koniec może osiągnąć sukces i jego firma stanie się jednorożcem. Ja sama w swoim otoczeniu znam dwie osoby, które rzuciły wielkie korporacje, w których zarabiały naprawdę olbrzymie pieniądze, licząc na to, że w ciągu kilku miesięcy tak ustawią wszystko w swoim startupie i zatrudnią mnóstwo ludzi, którzy będą ich wspierać i im pomagać, a oni już za kilka miesięcy, gdzieś na jakiejś plaży będą tylko sprawdzali, jak rosną słupki. Wydaje mi się, że tutaj dosyć istotna jest determinacja i umiejętność realizowania wielu rzeczy jednocześnie oraz wiedza w różnych obszarach. Myślę, że ktoś kto wychodzi z korporacji, dużo się uczy pracując w startupie. Załóżmy, że wyszedł z marketingu zatem musi nauczyć się i sprzedaży i logistyki i wielu innych obszarów, których wcześniej nie dotykał. Bo tak jak mówiłam wcześniej, miał tylko pewien wycinek działań. Jakie wymieniłbyś najistotniejsze kompetencje?

Dla mnie przede wszystkim founder powinien być sprzedawcą. To jest pewna rola w naszym społeczeństwie, która jest bardzo często niesłusznie deprecjonowana. Sprzedawca kojarzy się bardzo często, z kimś w tanim garniturze, kto na siłę ma komuś coś wciskać. Natomiast sprzedaż jest immanentną częścią rozwoju każdej firmy tak długo, jak nie jesteśmy fundacją czy stowarzyszeniem. Naszym celem jest komercjalizacja tego, co robimy. Zarabianie pieniędzy jest kluczowe, bo to od niego zależy, czy dana spółka będzie funkcjonować. Patrząc na siebie w momencie, kiedy rozmawiam z daną spółką i rozmawiamy o tym, żeby w nich zainwestować, więc z jednej strony, ja chcę w nich zainwestować, z drugiej strony, oni chcą wziąć pieniądze ode mnie. To jest pewnego rodzaju taniec wspólny, który uprawiamy. Ja sprzedaję. Sprzedaję pewną wizję pomocy. Sprzedaję pewną wizję rozwoju. Srzedaję siebie. Sprzedaję zespół. To jest nic innego jak sprzedaż. Dlaczego najwięcej startupów upada? Dlatego, że nikt nie chce ich produktów. Teraz trzeba potrafić sprzedawać to, co się ma w swoich zasobach. Bo nawet najlepszy produkt, jeżeli nie będzie dobrze podany klientowi, to nikt z tego nie skorzysta. Ta umiejętność komercjalizacji rozwiązań, a tym samym prowadzenie rozmów z ludźmi, więc de facto sprzedaży, jest kluczowa.

Drugą kluczową kompetencją jest dla mnie umiejętność podejmowania decyzji i zarządzanie. W momencie kiedy jesteśmy na bardzo wczesnym etapie rozwoju spółki, to my jako zarządzający, robimy wszystko, trochę księgowości, trochę sprzedaży, trochę zarządzamy projektem, trochę planujemy, co będzie w przyszłości ale przede wszystkim cały czas podejmujemy decyzje, które konsekwentnie mają doprowadzić do tego, żeby osiągać jakieś długo i krótkofalowe cele. Krótkofalowym celem może być np. doprowadzenie do tego, że jakaś funkcjonalność się pojawi w danej aplikacji. Długofalowym celem jest zebranie zasięgów, zanim pójdziemy z tym do inwestora, tak żeby ona cieszyła się jakąś popularnością. I to wszystko jest wypadkową tego, czy my potrafimy tą spółką zarządzać i czy my potrafimy zarządzać w stresie i przy ograniczonych zasobach. Z mojej perspektywy prowadzenie startupu jest cholernie stresującym zajęciem. Dlatego, że cały czas mamy wizję tego, że jeżeli nie dowieziemy i nie zrealizujemy jakichś mile stone’ów, które mamy na przykład narzucone przez fundusz, to już z dnia na dzień zostajemy bez środków do życia. I gdyby to było tylko to, to jest jeszcze pół biedy, ale zostawiamy cały zespół bez środków do życia, a ludzie są naprawdę w bardzo różnych sytuacjach. Co więcej, może to jeszcze się tak skończyć, że jeżeli my będziemy w to brnąć, będziemy pożyczać pieniądze chcąc to kontynuować i wtedy się nie uda, to jeszcze sami zadłużymy strasznie siebie, co będzie miało ogromny wpływ na nas, na naszą rodzinę i na nasze najbliższe otoczenie.

To, że my nie mamy stabilizacji finansowej i nie mamy pewności, że niezależnie od tego jak efektywnie radzimy sobie na co dzień, to jednak te pieniądze będą. Tutaj jest to duże wyzwanie, zwłaszcza w sytuacji, kiedy cały czas uparcie słyszymy:"Nie... Nie... Nie...Nie!" To jest bardzo ważne przy pozyskiwaniu finansowania od VC dlatego, że bardzo często jest tak, że na kilkadziesiąt rozmów, które prowadzimy, dopiero pierwszy fundusz się zgodzi, żeby zainwestować w nas pieniądze. Zobacz jaką trzeba mieć determinację, żeby ktoś ci 50 razy powiedział: "Nie. Nie dasz rady. Twój startup jest do niczego. Ten produkt się nie sprzeda!" i nagle trafiasz na kogoś, kto widzi w tym ogromny potencjał. Daje Ci duże pieniądze i jeszcze wsparcie. Samozaparcie to jest trzecia rzecz, którą bym dorzucił do tych kluczowych, które trzeba mieć, żeby sobie poradzić w tym środowisku, bo to jest trudne środowisko.

Wrócę jeszcze do kultury organizacyjnej a konkretnie do różnorodności, która jest w tę kulturę wpisana a właściwie powinna być. Czy faktycznie ta różnorodność występuje w Venture Capital? Czy to nie jest tak, że to jest bardzo męski świat?

To jest bardzo męski świat. On jest zmaskulinizowany bardzo mocno, co ja widzę po liczbie founderek, które mamy. Na chwilę obecną, na dwadzieścia siedem spółek, które mamy, mieliśmy tylko dwie founderki. Reszta to są faceci. I to samo mniej więcej obserwuję w momencie, kiedy spółki do nas przychodzą po kapitał. Bo my jako fundusz z dość dużym już doświadczeniem, nie w perspektywie tego konkretnego podmiotu ale rzeczy, które robiliśmy wcześniej, bo ja na tym rynku jestem od ponad dekady, analizujemy w tym momencie około 1.200-stu, 1.300-stu spółek rocznie. Inwestujemy w tylko 1% tego, co wybieramy. Na przykład w tym roku idealnie nam się składa ta statystyka, bo mamy już zrobione 11 inwestycji, 12-tą będziemy robić w przyszłym tygodniu. Mamy około 1.300 spółek przeanalizowanych w pipelinie. Patrząc na to, faktycznie jest ogromna dominacja mężczyzn, a uważam, że szkoda dlatego, że kobiety z którymi przyszło mi do tej pory współpracować, miały jedną bardzo fajną cechę, której nie ma większość mężczyzn, tutaj podkreślam, mówię stricte o swojej perspektywie, a mianowicie empatii. Empatii w takim rozumieniu, że one naprawdę potrafiły czy potrafią nawiązywać relacje z innymi founderami w danej spółce ale też z pracownikami. Potrafią ich w fajny sposób zmotywować. Tworzą wokół tego fajną atmosferę, momentami wręcz domową, która powoduje, że ci ludzie są naprawdę zgranym, fajnym zespołem. I tego bardzo często brakuje w startupach, które są tak naprawdę robione w oparciu o wskaźniki i kapitał, czyli takie twarde suche dane i takie zdehumanizowane podejście do robienia biznesu. A tutaj trzeba jednak szukać pewnego złotego środka, to znaczy, zadbać trochę o tych ludzi, o kulturę organizacyjną dlatego, że w momencie kiedy będzie pierwszy problem, kiedy będzie się przesuwać podpisanie umowy z inwestorem i trzeba będzie miesiąc czy dwa wytrzymać bez pensji, to ci ludzie z nami zostają. A w momencie kiedy mamy takie suche podejście do tego wszystkiego, wręcz mechaniczne, to przy pierwszym możliwym problemie ci ludzie mówią"Dziękuję! Do widzenia!" i znajdują inną pracę. I to jest szalenie ważne, żeby o to dbać.

Powiem Ci, że czytałam raport Deloitte'a, w którym zbadany został rynek międzynarodowo pod kątem tego, ile kobiet-founderek jest w startupach. To jest 16%. Okazuje się, że wiele z tych spółek odnotowuje wzrosty. O 1,5% zwrot z inwestycji każdego roku jest wyższy, jeśli zaangażowane są w startupy również kobiety. Poza budowaniem kultury organizacyjnej, wyzwania, z którymi borykają się szybko rosnące firmy technologiczne, to jest z jednej strony onboarding a z drugiej również budowanie zaangażowania pracowników. Też to obserwujecie w Waszych spółkach?

Tak. Natomiast zanim bezpośrednio przejdę do tego pytania, jest jeszcze jedna rzecz, o której warto powiedzieć z perspektywy HR, która jest mocno zaniedbywana i bardzo często staje się ogromnym problemem w rozwoju spółki. A mianowicie budowanie kultury organizacyjnej i zaangażowania, które od samego początku nastawione są na internacjonalizację. To znaczy problem polega na tym, że u nas bardzo często spółki buduje się po polsku. To znaczy, jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że komunikujemy się w języku polskim, że mamy bardzo określone podejście do klientów, które jest charakterystyczne dla Polaków. Mamy określony sposób prowadzenia biznesu. I teraz prowadzimy tą spółkę. Ta spółka sobie nawet fajnie rośnie. Nagle dochodzimy do momentu, że zaczynamy ekspansję zagraniczną i zaczynamy podbijać inne kraje. I nagle okazuje się, że to co my zrobiliśmy w Polsce, kompletnie nie sprawdza się w Czechach, we Francji, w Wielkiej Brytanii już nie mówiąc o dalszych destynacjach. Nagle zaczynamy zatrudniać osoby z innych krajów, które nie dogadują się z naszą w 100% polską ekipą. Nagle zaczynamy zarządzać ludźmi, którzy siedzą zdalnie w innych miejscach na świecie. I to nie działa. To jest fundamentalny błąd, który jest popełniany.

To jest też pewna bariera, przez którą fundusze zagraniczne często nie inwestują w Polsce. To znaczy spółki zbyt długo czekają, zbyt długo nasiąkają tą polską atmosferą zanim wyjdą na zewnątrz. A w momencie kiedy od samego początku próbowalibyśmy już nawet po trochu dotykać tych innych rynków, wiedzieć, jak tam to wygląda, jak się postępuje z pracownikami tam, to wtedy od samego początku budujemy tą globalną kulturę, która w określonym czasie powoduje, że my jesteśmy w stanie zrealizować coś na naprawdę dużą skalę i znacząco łatwiej przychodzi nam to od początku, kiedy robimy to właśnie w takiej formule. To zaangażowanie pracowników, o które zapytałaś, zupełnie inaczej wygląda w momencie, kiedy jesteśmy w stanie to budować od razu taką wizją rozwoju międzynarodowego od samego początku, pewnego zachęcania ludzi, że oni trochę wyjdą ponad te przyzwyczajenia kulturowe, które mamy tutaj, że zetkną się z czymś innym. To jest taki fajny miękki komponent, który powoduje, że Ty jako osoba ciekawa świata będziesz w stanie się bardziej zaangażować.

Widziałem to też pierwszy raz po sobie, kiedy tworzyliśmy pierwszy startup, wcześniej skupiając się głównie na krajowych spółkach. Kiedy pierwszy raz poleciałem do Nowego Jorku, do Chin, do Japonii. Tam zacząłem pracować z ludźmi, zacząłem pracować z inwestorami. Kiedy założyliśmy biuro w Dolinie Krzemowej, to wszystko było bardzo ciekawe i powodowało, że nagle taki kosmopolityzm, który tworzył się wokół całego tego sektora, był szalenie ciekawym zjawiskiem i był ogromnym motywatorem, żeby zobaczyć, jak wygląda świat poza Polską, jak wygląda prowadzenie biznesu poza Polską. Co więcej, które pokazało że to da się robić, da się zacząć tutaj i to co trapi wielu founderów, my wcale nie powinniśmy mieć żadnych kompleksów w uderzaniu na rynki, które są dużo bardziej rozwinięte, bo i technologie mamy na super poziomie i menedżerów mamy na super poziomie, więc mamy naprawdę solidny fundament do tego, żeby robić spółki o międzynarodowym zasięgu.

VC również sporo inwestują w firmy, które się specjalizują w developmencie cyfrowych rozwiązań HR-owych. Wy też takie macie w swoim portfolio?

Tak. Mamy 3 spółki HR-techowe. Jedna, która specjalizuje się w rekrutacji załóg na jachty, która z natury rzeczy jest nastawiona na rynki zagraniczne. To jest spółka Dockendo. Mamy spółkę Staffly, która zajmuje się z jednej strony pracą tymczasową, z drugiej strony lepszym dopasowaniem pracowników do danego stanowiska, poprzez robienie różnego rodzaju testów psychograficznych. I z trzeciej strony, mamy rozwiązanie bench zrobione przez spółkę AppLover, która ułatwia pozyskiwanie programistów poprzez weryfikację nie tylko kompetencji technicznych ale też kompetencji miękkich. I to jest generalnie szalenie ciekawy sektor jako całość. To znaczy HR Tech to jest obszar, w którym bardzo dużo się dzieje. Zwłaszcza teraz, kiedy szuka się rozwiązań, które pomagają zadbać o odpowiednią kulturę. W momencie kiedy mamy pracę zdalną, mamy trudne jak nigdy dotąd zarządzanie szczęściem pracowników, ich zaangażowaniem i szukaniem odpowiednich ludzi. Teraz dopiero rozumiemy, że ja siedząc w domu we Wrocławiu, nie powinienem mieć żadnego problemu, żeby znaleźć pracę w Londynie czy w Stanach. Tylko muszę tego chcieć i w tą stronę pójść. To jest sektor, który na pewno będzie teraz bardzo rósł i my mocno rozglądamy się też za kolejnymi spółkami, które moglibyśmy dodać do portfolio.

Rynek pracy, szczególnie IT, w mojej opinii w tej chwili stał się naprawdę bardzo trudny ze względu na to, że faktycznie zniknęły granice. O ile jeszcze przed pandemią, wielu klientów kładło duży nacisk na to, żeby zwabić developera do tego, żeby pracował w biurze, (a oni już dawno woleli pracować z domu), to w tej chwili polscy developerzy otrzymują oferty z całego świata w innych walutach również. I tutaj właśnie pytanie: co mała firma startup będzie w stanie takiemu developerowi zaproponować, aby było to dla niego atrakcyjne miejsce pracy? Wiem, że im bardzo zależy na tym, żeby się rozwijać, pracować blisko z nowymi technologiami, uczestniczyć w różnego rodzaju konferencjach, certyfikować się. Czy są na to pieniądze w startupach?

To nawet nie chodzi o pieniądze dlatego, że te słynne owocowe piątki i tego typu dodatki do funkcjonowania, mają coraz mniejsze znaczenie. To znaczy, rośnie potrzeba angażowania się w zespół i utrzymania więzi pomiędzy poszczególnymi pracownikami. Teraz, jak ja obserwuję to z perspektywy osoby, która też w portfelu ma 3 software housy, które zatrudniają dziesiątki programistów, to jest szalenie ważne, żeby było to poczucie wspólne kultury i integracji. Zgadzam się w 100% z Twoją tezą. Patrząc na naszych developerów, którzy często zarabiają horrendalne pieniądze, jestem świadomy tego, że oni tak czy tak dostaną jeszcze większe pieniądze gdzieś indziej, gdyby chcieli. To jest pewna wypadkowa tego, jak organizacja jest bogata i jak bardzo potrzebuje developera do realizacji pewnego planu. Natomiast ludzie, którzy są z nami od 5 czy 10 lat, mając finansowanie na takim poziomie, że prowadzą sobie satysfakcjonujące finansowo w ich perspektywie życie, nie chcą zmieniać tej pracy, bo mają zaufanie. Wiedzą, że w życiu też zdarzają się jakieś trudniejsze momenty i wiedzą, że mogą na nas liczyć w tych czasach. I to jest ogromna wartość.

Z drugiej strony, startupy też są kuszące pod kątem tego, że niektóre technologie, które są budowane, są w stanie zmienić świat. W kontekście tego, że tworzy się coś zupełnie innowacyjnego, co nagle staje się pewnym standardem, co już widzieliśmy przez całe lata. Wystarczy pomyśleć o tym, że pierwszy sms został wysłany około 30 lat temu a teraz jesteśmy w trakcie nagrywania zdalnego podcastu. Widzimy, jak bardzo ta komunikacja się zmieniła i dla nas to jest już naturalne. To jest ten pociąg za nową technologią i robieniem czegoś fajnego, co powoduje, że czasem zarzuca się tą w cudzysłowiu" nudną korporacyjną pracę", klepiac cały czas bardzo podobne rzeczy, na potrzeby robienia czegoś w czym bardziej się spełnimy, co nas bardziej zaangażuje.

Obserwujesz dużą rotację w startupach? Niekoniecznie mam na myśli w tej chwili stanowiska technologiczne, tylko generalnie...

Nie, dlatego, że startupy jako małe organizacje i dosyć transparentne w zakresie tego, że tam od początku nie będzie dużych pieniędzy, tam chodzi o coś więcej niż stricte etat. Jeżeli są dobrze prowadzone, to charakteryzują się relatywnie małą rotacją.

Macie ze sobą na pewno dobre i złe doświadczenia związane z zarządzaniem ludźmi, z procesami HR-owymi w startupach. Czy możesz opowiedzieć o jednym ze złych przykładów? Co na przykład nie wyszło i dlaczego? Bo myślę, że na złych przykładach uczymy się najlepiej.

Bardzo często jest to potrzeba rekrutacji doświadczonych mendżerów. W momencie kiedy mamy spółkę, która dotychczas rozwijała się w oparciu o team founderski i kilku juniorów i przychodzi moment, kiedy trzeba wprowadzić do organizacji doświadczonego mendżera z dużej spółki, to jest bardzo newralgiczny moment. Z jednej strony, bardzo często oni są potrzebni. Z drugiej strony, trzeba bardzo umiejętnie to zrobić, bo nagle ludzie tracą poczucie, że to dalej jest startup. Widzieliśmy takie sytuacje, w których osoba, która przyszła, starała się zbyt nachalnie narzucać pewne korporacyjne struktury, co momentalnie powodowało spadek zaangażowania i spadek efektywności całej organizacji. Czyli wprowadzenie doświadczonych osób do organizacji, która charakteryzowała się do tej pory pewną zwinnością, szybkością podejmowania decyzji jest bardzo trudnym procesem i trzeba to zrobić umiejętnie, żeby to nie było kontr skuteczne.

Czego życzyć Wam, funduszowi i Waszym spółkom w kontekście inwestycyjnym? Na pewno wielu jednorożców. Czego Wam życzyć w obszarze HR-owym? Jakie firmy chcecie ulepić i wypuścić w dalszą drogę?

Zycz nam jak najwięcej fajnych ludzi, bo to jest biznes zbudowany na ludziach. To są inwestycje w ludzi. Im więcej fajnych founderów dołączy do naszego portfolio i będziemy wspólnie z nimi w stanie egzekwować pewne wizje, które sobie założą, tym lepiej nam wszystkim w tym ekosystemie będzie się funkcjonować. I na koniec, wszyscy zbierzemy owoce tej ciężkiej pracy, którą wspólnie zrobimy.

Tego Wam w takim razie życzę. Dziękuję za rozmowę.

Dzięki serdeczne. Do usłyszenia! Cześć!