The Great Resignation – dlaczego pracownicy odchodzą?
Odcinek #5

The Great Resignation – dlaczego pracownicy odchodzą?

Rozmowa z: Maja Chabińska-Rossakowska
Head of HR w ING Bank Śląski

Niektórzy ludzie mają niesamowity dar mówienia o rzeczach ważnych w sposób, który trafia w sedno, zaprasza do autorefleksji i zachęca do działania. Mai Chabińskiej-Rossakowskiej można słuchać nałogowo. Rozmowa z nią jest jak wciągający audiobook, którym zasłuchuję się siedząc w wygodnym fotelu z kubkiem gorącej herbaty w ręku. W podcaście „Skrzydlaty HR” rozmawiamy o zmianach pokoleniowych, uważności względem pracowników, dbaniu o rozwój tych, który chcą i potrafią się uczyć, tworzeniu społeczności wewnątrz organizacji, oraz o liderach budujących mosty pomiędzy pracownikami. Rozmawiamy o Wielkiej Rezygnacji.

Maja Chabińska-Rossakowska
Pandemia przetestowała kultury organizacyjne firm. Ludzie poczuli na własnej skórze, czy są słuchani, czy ich zdanie jest brane pod uwagę, czy pracodawca troszczy się o nich w wymiarze budowania bezpieczeństwa pracy. Jedne firmy ten egzamin zdały, inne nie.
mówi Maja Chabińska-Rossakowska, Head of HR w ING Bank Śląski
Zapraszam na wyjątkową podróż po meandrach Wielkiej Rezygnacji

0:17 – CZYM JEST WIELKA REZYGNACJA?

  • znaczenie Wielkiej Rezygnacji dla pracodawców,
  • pandemia papierkiem lakmusowym kultury organizacyjnej firm,
  • czy HR powinien przedefiniować koncept zaangażowania?

10:20 – DLACZEGO PRACOWNICY ODCHODZĄ?

  • konieczność powrotu do biur,
  • zmiana ścieżki kariery, a umiejętność uczenia się,
  • wypalenie zawodowe,
  • zdrowie mentalne i well-being, a kwestia pokoleniowa,

30:03 – BUDOWANIE POCZUCIA WYJĄTKOWOŚCI

  • budowanie kultury włączenia, różnorodności i równości (w tym płacowej),
  • oczekiwania pracowników względem pracodawcy (benefity, elastyczność, udogodnienia),
  • recepta na zwiększenie retencji w firmie,
  • liderzy wspierający i budujący mosty,

50:40 – WIELKA REZYGNACJA W POLSCE

  • czy pracodawcy mają się czego obawiać?
  • technologie zmieniające świat,
  • postulaty względem liderów.

Transkrypcja rozmowy

Monika Ciesielska:

Dzień dobry Wszystkim! Witam w podcaście "Skrzydlaty HR". Moim gościem jest dzisiaj Maja Chabińska-Rossakowska, Head of HR w ING Banku Śląskim. Dzień dobry Maju!

Maja Chabińska-Rossakowska:

Dzień dobry Państwu!

Monika Ciesielska:

Chciałabym, abyśmy poruszyły temat zjawiska, które nazywa się The Great Resignation czyli Wielka Rezygnacja. Zacznijmy od tego, że wyjaśnimy na starcie, co to w ogóle jest. Pozwól, że prztoczę kilka danych statystycznych, które dosadnie obrazują ten fenomen. Od kwietnia do sierpnia tego roku, 19 milionów Amerykanów opuściło miejsce pracy. W samym tylko lipcu tego roku aż 4 miliony. Z badań Microsoft, które zostało przeprowadzone wśród 30 tys. pracowników na świecie, aż 41 pracowników planuje dokonać zmiany zawodowej w najbliższych miesiącach. W Niemczech, czyli trochę już bliżej nas, jedna trzecia firm odnotowuje brak wykwalifikowanych pracowników. Czytałam sporo artykułów na temat tego zjawiska i dość często mówi się o nim jako o spuściźnie pandemii. Zamiennie nazywane jest również Big Quit albo Work for Evolution a także Big Migration dlatego, że osoby, które odchodzą docelowo, znajdują zatrudnienie w innym miejscu. Natomiast, to co wiemy na pewno, że jest to konsekwencja naszych odczuć i doświadczeń, które zebraliśmy w trakcie pandemii. Co The Great Resignation oznacza dla pracodawców? Czy Twoim zdaniem w Polsce pokutuje myślenie, że nas to nie dotyczy, że nam się to nie przytrafi, bo jednak jest to zbyt odległe i dotyczy głównie Amerykanów. Czy polski pracownik nie odczuwa wypalenia zawodowego czy przeciążenia pracą? Bo to były główne powody odejść.

Maja Chabińska-Rossakowska:

To jest bardzo złożone pytanie, tak jak złożony jest problem, bo myślę, że w jakiejś mierze to nas nie dotyczy na taką skalę jak w Stanach. To jest jednak inna kultura pracy, inna kultura współpracy ale też zatrudniania i inne prawo pracy. Tam pracownicy mogą opuścić, w Polsce teoretycznie też, miejsce pracy z dnia na dzień. Myślę, że cały ten trend jest podsycany bardzo mocno mediami społecznościowymi, bo te dane które przytoczyłaś, to są też dane, które w Ameryce, tak jak ja rozumiem ten trend, odbijają się głośnym echem. Bo ludzie rzucają pracę i natychmiast ogłaszają to na Instagramie, Snapchacie i gdzie tam sobie wymyślą i zbierają bardzo dużo lajków. Ja bym zadała takie pytanie: "Czy my mamy taką modę? Czy to jest zjawisko, o którym ja wolę myśleć jako taki moment, w którym wszyscy zadaliśmy sobie pytanie, po co pracujemy? Jeśli sprowadzimy to zjawisko do tego, że ludzie w pandemii przetestowali, jaką kulturę organizacyjną ma ich firma, jaki rodzaj przywództwa panuje w ich firmie i zadali sobie pytanie: "Po co jestem? Dlaczego chodzę do tej pracy i oddaję swój czas temu pracodawcy?

Jeśli tak to zrozumiemy, to w Polsce też to dzisiaj widzimy i to nie jest tak, że tego nie ma. Tego pewnie nie ma na taką dużą skalę a jednocześnie w Polsce duża część pracowników deklaruje gotowość do zmiany pracodawcy. Dlaczego? Dlatego, że u sąsiada trawa jest bardziej zielona. Rozmawiamy też w szczególnym momencie, w momencie kiedy zbiegła się inflacja a dla części pracowników Polski ład, który będzie miał efekt niekorzystny. I ludzie zaczynają zadawać pytanie: "Czy to co robię ma sens? Czy to ile zarabiam jest zgodne z rynkiem? Co będzie dalej?" Powiedziałabym, że to nie jest tak, że my jesteśmy daleko od Ameryki czy daleko od Europy Zachodniej. W kwestii pracy i mobilności pracowników, w niektórych zawodach jesteśmy dokładnie tam gdzie Europa Zachodnia. Myślę, że widzimy to dzisiaj w takich branżach jak technologia, gdzie pracownicy jeśli nie dostają ciekawych projektów, które ich rozwijają, pozwalają im budować swoje portfolio, to nie mają kłopotu z tym, żeby przyjąć inną ofertę. Z drugiej strony, jeśli nie biegniemy za rynkiem albo nie wyprzedzamy tego rynku pod względem warunków pracy, jakości kultury organizacyjnej i wynagrodzenia, to pracownicy rozglądają się i szukają ciekawszej opcji.

Pandemia przetestowała też kultury organizacyjne. Była dobrym testem na to, co mamy na papierze a co w rzeczywistości. Ludzie zobaczyli na własnej skórze, czy są słuchani, czy ich stan jest brany pod uwagę, czy pracodawca troszczy się o nich w takim wymiarze budowania bezpieczeństwa pracy. Ja nie mówię o jakichś bardzo wydumanych rzeczach, ale czy w tym pierwszym okresie dostarczał maseczki? Czy pomagał się odizolować przegrodami z pleksi? Mówię o takich prostych rzeczach ale to był test. Jedne firmy ten egzamin zdały, inne nie.

Monika Ciesielska:

Mam jeszcze jedne ciekawe badania dotyczące rynku polskiego. Wyniki badań przeprowadzone przez firmę ????? są trochę alarmujące, ponieważ mówią o tym, że w Polsce jest coraz większy odsetek niezaangażowanych pracowników. Obecnie jest to już 25%, podczas gdy średnia światowa to 14%.

Maja Chabińska-Rossakowska:

Myślę, że z badaniami zaangażowania trzeba być dosyć ostrożnym dlatego, że one mierzą zawsze ten moment w czasie. Ja dzisiaj mogę być bardzo zaangażowana, bo przyszła informacja o tym, że będzie podwyżka. Jutro mogę być bardzo nie zaangażowana, bo dowiem się, że w firmie są procesy restrukturyzacyjne. Ja wiem, że badania dotyczące zaangażowania są zazwyczaj bardzo dobrze opomiarowane i wystandaryzowane, co nie zmienia faktu, że zaangażowanie to jest trochę bardziej skomplikowany twór niż ten w badaniach. Myślę, że rzeczywiście mamy kłopot nie tyle z zaangażowaniem, co z utrzymaniem uwagi pracowników. Bo zaangażowanie to jest pasja do pracy. To, czego my wszyscy szukamy, to bardzo często jest cecha osobnicza. Natomiast to, o co wszyscy pracodawcy się biją, to taka uwaga, koncentracja na tym, co dla firmy jest ważne, co dla organizacji jest kluczowe do dostarczania. Ludzie są zmęczeni. Jeśli są zmęczeni, nie potrafią odpoczywać, źle śpią, to ich zaangażowanie spada. I teraz ta korelacja pracodawcy i i zaangażowania może być takim związkiem bezpośrednim. Ale często jesteśmy nie zaangażowani też dlatego, że idzie nam jak po grudzie.

To jest taki mój apel na przyszłość do HR-ów i do wszystkich organizacji, żebyśmy jeszcze raz przemyśleli koncept zaangażowania, zapytali młodych ludzi, co dla nich jest zaangażowaniem, co powoduje, że oni wstają do pracy. Bo ja tak to bardziej czuję, niż wiem. Wydaje mi się, że my co do zasady jesteśmy zaangażowani, jeśli nasza praca nie tylko zaspokaja nasze potrzeby bytowe ale buduje jakieś większe ????, mówiąc po staropolsku, czyli daje poczucie sensu, co jest kłopotem, bo nie każda praca daje poczucie sensu. Ja zwykle mówię, że każda praca ma koszty uzyskania przychodu i te koszty uzyskania przychodu to są powtarzalne zadania mniej wzniosłe.

Jeśli nie będziemy uczyć naszych dzieci, że praca to jest taki konglomerat złożony z różnych rzeczy, nie tylko z przyjemności i z tego co uwzniośla, ale też z powtarzalnych rutyn no to zaangażowanie będzie spadać. Bo na rynku jest i na rynek wchodzi pokolenie, które jest przekonane, że praca powinna sprawiać przyjemność. Ja się z tym zgadzam, podpisuję się. Zanim Twoja praca sprawia Ci przyjemność, to musisz bardzo dużo w nią zainwestować. Musisz spróbować odnaleźć rzeczy, które Ci sprawiają radość w tej pracy i w które się możesz angażować.

Jak patrzymy na różne akcje społeczne, to my jako naród nie angażujemy się jakoś szczególnie. Dlaczego ludzie mieliby być bardziej zaangażowani w pracy niż są społecznie? Przecież tworzymy pewne społeczności. To co może ludzi uruchamiać to zaangażowania, to są na pewno wartości sprawdzone w praktyce, dobry sposób komunikacji i otwartość, szczerość taka, gdzie mówi się, na co możesz pracowniku liczyć, na co nie możesz liczyć, nie budowanie zamków na piasku

Monika Ciesielska:

Gdybyśmy miały przeanalizować inne możliwe powody odejść pracowników bądź ich chęci do tego, żeby zostać w organizacji to myślę, że na miejscu pierwszym pewnie byłaby konieczność powrotu do biur. To jest temat, który w tej chwili jest bardzo szeroko dyskutowany i pracownicy często podają ten brak elastyczności pracodawcy względem ich potrzeb, ich indywidualnej sytuacji prywatnej, rodzinnej, jako najczęstszy powód odejścia, zmiany pracy. Czyli możemy powiedzieć, pozwólmy ludziom pracować gdzie chcą i jak chcą, ale może to jest zbyt duże uproszczenie?

Maja Chabińska-Rossakowska:

To jest zbyt duże uproszczenie dlatego, że "gdzie chcą" i "jak chcą" wprowadza od razu chaos. Jako zatwardziała HR-ówka kadrowa muszę powiedzieć, że prawo pracy też nie pozwala na "gdzie chcą" i "kiedy chcą". Prawo pracy w Polsce jest niezmiennie 5, 6 kroków za rzeczywistością. Myślę, że ten opór bierze się z tego, że ludzie muszą zrozumieć, po co do tego biura mają wracać. Czyli co z rutyn, które z aktywności dają więcej uroku w biurze. Bo my nie przeniesiemy wszystkich do pracy zdalnej. Warto pamiętać o tym, że my tak w ogóle to dyskutujemy o 12% pracujących. Cała reszta chodzi do swoich miejsc pracy i nie wpada na pomysł, żeby sprzedawać chleb zdalnie. Ale koncentrując się na tych 12%, zakładając, że są pracownicy wiedzy, którzy są bardzo cenni dla pracodawcy, to żeby oni chcieli wrócić, muszą zrozumieć, co w tym biurze się będzie działo.

Bardzo ciekawe jest takie rozróżnienie czym jest praca zdalna a czym jest praca hybrydowa. Myślę, że my dzisiaj jesteśmy jeszcze na takim etapie budowania zrozumienia, że praca zdalna jest wtedy, kiedy ja przychodzę do biura np. i cały czas łączę się z innymi. To, że jestem w biurze, nadal jest pracą zdalną. Myślę, że część pracodawców nie rozumie tej różnicy. Praca hybrydowa jest wtedy, kiedy przychodzę do biura, mogę w tym biurze się łączyć z innymi zespołami, z innymi ludźmi ale mam bardzo duży komponent pracy z innymi ludźmi. To jest czas dla zespołu. Czyli ten zespół najbliższy, z którym jestem, czy ten z którym najczęściej pracuję, w te dni kiedy ja jestem w biurze, dobrze żeby był ze mną razem. Bo ja wtedy buduję coś co nazywamy duchem zespołu. To jest niezwykle skomplikowane. Zespół musi się dogadać, kiedy będzie przychodził do biura, musi zrozumieć, że są takie zadania, których z domu zrobić się nie da. Ta jasność pomiędzy tym dlaczego przychodzimy do biura i dlaczego pracujemy z domu, to jest coś, nad czym liderzy muszą pracować, jeśli chcą zatrzymać tych wszystkich, którzy z powodu braku elastyczności chcą odejść. Myślę, że w gruncie rzeczy jest niewiele zawodów, w których można sobie pozwolić na całkowitą elastyczność zarówno dotyczącą miejsca jak i czasu.

Wszyscy pracujemy w jakimś ekosystemie i ten ekosystem porusza się np. między godziną 9-tą a 18-tą. Nawet jeśli wpadnę na pomysł, że najlepiej mi się pracuje od 17-ej do 23-ej, to ja nie będę miała z kim pracować. Myślę, że my w tej dyskusji o powrocie do biur musimy wyjść z tych emocji, w których jesteśmy: "Bo ja chcę a Ty mi nie dajesz." Przejść do dyskusji o tym, po co do tego biura wracam, jak się zakontraktujemy, o co będziemy dbać i to pozwoliłoby nam to załatwić. Ale zgadzam się, że w części zawodów, szczególnie tych, które mają dzisiaj otwarty rynek pracy na cały świat, nie dawanie tej elastyczności będzie błędem. Ludzie będą z tego powodu odchodzić. Będą odchodzić ci, którzy jeszcze się z firmą nie związali czyli młodsi z krótszym stażem, ci o ugruntowanej pozycji, którzy w ofertach pracy mogą przebierać. Dzisiaj mamy trochę takich obszarów, gdzie mamy sytuację: "To ja zdecyduję, którą ofertę wybiorę." Musimy pamiętać, że konkurujemy nie tylko z organizacjami w Polsce ale w niektórych obszarach,
konkurujemy już całym światem.

Monika Ciesielska:

Kolejny punkt, o którym wspominają odchodzący pracownicy, to jest brak możliwości rozwoju. To jest bardzo pojemny temat i jak słyszę to w trakcie rozmów kwalifikacyjnych to pytam: "Co Pan, Pani ma na myśli?" Bo możliwości rozwoju to jest temat rzeka, natomiast dość często jest to łączone z wypaleniem zawodowym, czyli mam potrzebę przebranżowienia się albo zmiany kierunku zawodowego. Pytanie: "Pracodawco czy jesteś w stanie zapewnić mi np. przejście z działu do działu gdzie, mógłbym się rozwijać w zupełnie innym kierunku, na przykład z logistyki do marketingu?" Czy Wy dajecie taką możliwość swoim pracownikom? Czy oni w ogóle sygnalizują taką potrzebę?

Maja Chabińska-Rossakowska:

Dajemy. To nie dzieje się na jakąś bardzo dużą skalę ale my mamy ten przywilej dużej organizacji. Im większa organizacja, tym o to łatwiej. Jeśli ma się rzeczywiście taką determinację, to nie ma granic. My mamy programy stażowe i aktualnie dwie osoby z HR-u planują pójść do IT. Kto by pomyślał, że z HR-u pójdą do IT? Poszły na staż, dostały wskazówki, wzięły udział w akademiach, które organizujemy, bo organizujemy akademie ????, z wizualizacji danych i zmieniają swoją ścieżkę kariery. To jest możliwe, tylko wymaga bardzo dużego wysiłku od nas samych. Jak słyszę tą potrzebę przebranżowienia i wypalenie, to powiedziałabym, najpierw trzeba zagospodarować to wypalenie, zadbać o siebie i dopiero potem myśleć o przebranżawianiu. Bo tu potrzebna jest energia, pomysł na siebie i bardzo duża inwestycja. Ludzie często mówią o potrzebie rozwoju. Jak się ich pyta: "Jaka jest Twoja praktyka samorozwojowa?," w domyśle, "Jak Ty się uczysz? Jak poszerzasz swoje kompetencje?", to rzadko bywa tam coś więcej niż: " Chodzę na szkolenia."

To będzie bardzo różnie dla bardzo różnych grup, czyli to trzeba posortować pokoleniowo. Mamy taką grupę, to jest pewnie pokolenie X i takie starsze Y-ki, które mają poczucie, i to też może być wynik pandemii, że wsiadły nie do tego wagonu, do którego chciały wsiąść. I często jest tak, że zostałem liderem a tak naprawdę to chciałem być ekspertem, bo zarządzanie ludźmi jest niezwykle trudne i wymaga dużego poziomu uważności, odporności, gotowości do pokonywania różnych wyzwań. I to jest jedna taka grupa. Chciałbym się przebranżowić. W Polsce mamy, to pewnie Ty wiesz lepiej niż ja, taką tendencję, że jak szukamy kandydata, to najchętniej z tego samego sektora. Jesteśmy przywiązani do sektora jak koń do dyszla i bardzo trudno jest ten sektor zmieniać. Zatem "jeśli", to w ogóle w ramach tej firmy, w której pracuję ale "jeśli" to ja muszę chcieć w to zainwestować. To jest jeden wątek. Potem mamy Y-ki, gdzie bardzo często mamy niedopasowanie pracy do wyobrażeń i do stylu życia, który chciałbym prowadzić. To jest wyzwanie dlatego, że część tych ludzi będzie uciekała do pracy za granicę a część będzie popadała we frustrację i wypalenie, bo nie chce zainwestować. Nic z tym nie zrobimy. Nie da się ludzi zmusić do tego, żeby się rozwijali.

I mamy w końcu to najmłodsze pokolenie, które najszybciej to może zrobić. Ale tam jest niepokojące zjawisko takiego jumpingu: popracuj rok tu, dwa tu. To jest świetne do 30-ego roku życia, bo to jest eksplorowanie ale musi w każdej karierze nastąpić taki moment, kiedy się osadza. I jeszcze jedna myśl a propos tego rozwijania. Tutaj przerzucam odpowiedzialność na pracownika, na każdego z nas. Ale jest taka odpowiedzialność, która za ten rozwój trochę nam odjechała rzeczywistość???? mianowicie szkoła nie uczy jak się uczyć. Szkoła uczy, jak nauczyć się zadanego materiału a potem go bardzo ładnie zapomnieć. Ponieważ szkoła nie uczy, jak się uczyć i na żadnym etapie edukacji nie uczymy się, jak się uczyć. Ci, którzy mają naturalną otwartość na uczenie się i wypracowali sobie schematy albo mieli rodziców, którzy pomogli im nauczyć się jak się uczyć, oni się dzisiaj bardzo dobrze odnajdują w świecie dlatego, że dzisiaj zasoby wiedzy są zdemokratyzowane, dostępne. Jak jeszcze zna się język angielski, to w ogóle nie ma limitu.
Można zrobić wszystko. Ale jest bardzo duża grupa ludzi, która nie potrafi się uczyć. I tu my jako HR-y, nie wiem, kiedy przespaliśmy ten moment ale zapomnieliśmy ludziom dostarczyć tej wiedzy. Wszyscy poszli w stronę samokształcenia i samorozwoju ale nikt nie powiedział, jak to zrobić. Bo ja wiem jak to robić ale czy to oznacza, że wszyscy, z którymi pracuję, wiedzą. Zatem ludzie mogą mieć takie poczucie: "Chcę się rozwijać, chcę robić coś innego." i oni trafiają w swojej organizacji, do działu szkoleń i rozwoju albo do innego miejsca i słyszą: "Nie ma już takiej możliwości." Tu rzeczywistość versus teoria, którą mieliśmy, czy oczekiwania, nam się rozmija. Dla części pracodawców, jeśli chcą utrzymać ludzi, to jest do odrobienia lekcja, żeby trochę pomóc ludziom odnaleźć się w tym. Coraz więcej będziemy mieć wykluczenia z powodu braku znajomości języka angielskiego. Podejrzewaliśmy, że brak umiejętności technologicznych będzie wykluczeniem. Trochę to zostało zasypane ale okazuje się, że jeśli chcemy się kształcić, rozwijać to język angielski stał się oczywisty. Jest mnóstwo źródeł ale jeśli nie znasz angielskiego, one są dla Ciebie niedostępne.

Monika Ciesielska:

Zdrowie mentalne i well-being. I tu chciałabym skoncentrować się głównie na pokoleniu Z, czyli na tych najmłodszych. To jest pokolenie, które twierdzi, że cały czas czuje się zestresowane. Prawie połowa twierdzi, że pracodawca nic kompletnie nie zrobił aby ich wesprzeć w Covidzie. I zapytani o to, co wywołuje u nich największy stres, mówią o sytuacji covidowej, ekonomicznej i politycznej oraz o globalnej zmianie klimatu. I faktycznie to pokolenie, trzeba przyznać, jest dosyć aktywne w kontekście tego, żeby dokonać pewnej zmiany. Dobrze by było, żeby wszyscy mieli takie podejście. Mówią też o robieniu zbyt wielu rzeczy naraz, czyli ten multitasking tak nie do końca. Wspominają też o wypaleniu zawodowym. Natomiast to, co mnie zastanawia to czy well-being, o którym tyle mówimy w tej chwili, bo jest istotne i było również wcześniej, ale w tej chwili nabrało takiego nowego, mocnego znaczenia w trakcie pandemii, czy ta dbałość o dobre samopoczucie pracowników nie powinna stać się częścią strategii biznesowej firmy? Jakie jest Twoje zdanie na ten temat?

Maja Chabińska-Rossakowska:

Odpowiem, że nie wiem, czy to powinna być część strategii. Mi się wydaje że to powinna być wspólna praca obu stron. W bardzo wielu tych tezach idziemy w stronę odpowiedzialności pracodawcy. Mówimy: "To pracodawca powinien coś... i on jeszcze to... i jeszcze tak." To jest trochę z takiej relacji rodzic- dziecko. Gdybyśmy chcieli wejść w relacje dorosły-dorosły, musielibyśmy zdefiniować, jaka część odpowiedzialności za zdrowie psychiczne leży po naszej stronie, a jaka leży po stronie pracodawcy. Bo pracodawca powinien dbać o to, żeby środowisko pracy pozwalało ludziom wykorzystywać urlopy wypoczynkowe. Mieć ten czas offline. Powinno kreować taki świat, w którym ludzie mogą wyrażać swoje poglądy, mogą być sobą. Dzisiaj pracodawcy poszli dalej, bo oferują różnego rodzaju linie pomocowe, finansują w pakietach medycznych spotkania z psychologami. To wszystko jest tylko samo zbudowanie takiego programu, nie wpływa na poprawę zdrowia psychicznego. I to jest duże wyzwanie. Mamy społecznie dużą niewiedzę, o tym co robić, jak dzieje się z nami coś niepokojącego. Gdzie szukać pomocy? Jak mówić o tym? Jak rozmawiać?

My mamy linię pomocową, którą uruchomiliśmy w Covidzie, bo nam się wydawało w tej pierwszej fazie Covidu, że to czego ludziom będzie brakować, to relacje z drugimi ludźmi. Część rzeczy można przekierować na takie zewnętrzne wsparcie, bo to jest zewnętrzna linia, ale ona nie jest nadmiernie oblegana.

Monika Ciesielska:

Dokładnie to samo powiedziało mi wiele dyrektorek personalnych z firm z różnych branż, które uruchomiły możliwość rozmowy z psychologiem i że skorzystało z tego kilku menedżerów, a nie korzystali pracownicy niższego szczebla, ponieważ oni bali się, że ich liderzy pomyślą, że oni sobie nie radzą z sytuacją.

Maja Chabińska-Rossakowska:

To jest kwestia świadomości. U nas to jest absolutnie poufne. My wiemy tylko, ile osób skorzystało, żeby odpowiedzieć sobie na pytanie, czy utrzymywać to rozwiązanie. Natomiast, my nie budujemy mechanizmów. Nie wiem, gdzie kto miałby je budować. Jeśli przełożymy to zadanie na pracodawcę, że on ma budować podstawy zdrowia mentalnego u pracowników, to jest trochę za późno, bo zdrowie mentalne kształtuje się pewnie w szkole na jakimś etapie. I my o tym nie rozmawiamy. To jest taki wątek, który Na pewno będzie bardzo gorącym trendem ale też dużym wyzwaniem. Bo jak rozmawiać z organizacją? Nie można robić nachalnej komunikacji. Nie można nikogo zmusić. Ja nie mogę nikogo wysłać na terapię, chociaż moje ucho słyszy, że być może kontakt ze specjalistą by się przydał. Nie mogę powiedzieć: "Dobrze byłoby się poleczyć..." Mogę używać innych słów. To jest wyzwanie.

Teraz mamy pokolenia, które są coraz mniej odporne psychicznie. Dlaczego? Dlatego, że były chowane pod kloszem, że nie były wystawiane na różnego rodzaju trudności wmłodym wieku. Mam takie porównanie, jak ja byłam wychowywana i jak wychowuję mojego syna. Pozwolę sobie na taką prywatną wycieczkę, kiedy miałam 6 lat, sama chodziłam do szkoły, miałam klucz i wracałam. Mój syn ma 10 i nadal wyprowadzając rano psa, towarzyszymy mu w drodze do szkoły. On i tak może sam wrócić. To jest bardzo duża różnica w stosunku do jego większości rówieśników. Ale to widać, jak ten świat się przysunął, jak bardzo my się boimy różnych rzeczy. To najmłodsze pokolenie zwane pokoleniem płatków śniegu, tak jak jest wyjątkowe, jest kruche. Ma do odrobienia bardzo dużą lekcję i pracodawcy powinni pomagać.

Ta rola pracodawcy zaczyna się w określonym miejscu i w określonym miejscu się kończy. Na zdrowie psychiczne składa się bardzo wiele rzeczy. Jak definiowaliśmy sobie program well-beingowy, to powiedzieliśmy, że well-being to jest nie tylko to, co jesz, jak pracujesz z własnym umysłem i z własnym ciałem ale to jest też well-being finansowy. To jest zupełnie inny kawałek tego, czy umiemy zarządzać swoim budżetem, czy rozumiemy przyczynowo-skutkowe konsekwencje nadmiernego kredytowania się. To są obszary, gdzie pracodawca może odegrać rolę . Teraz w ogóle, dużo robimy takich nowych akcji ale ciągle jest to odpowiedzialność za siebie samego. Zawsze mówię, że jeśli warto czegoś uczyć dzieci to tej samoświadomości, tego, że odpowiadam za siebie i tego jak się uczyć. Resztę zrobią sobie same. Człowiek jest istotą dosyć inteligentną.

Monika Ciesielska:

Porozmawiajmy jeszcze o budowaniu poczuciu wyjątkowości, bo to jest jakby kolejny punkt związany z Wielką Rezygnacją. Pracownicy potrzebują tego, żeby czuć się wyjątkowi, w tym co robią. To jest związane z tym, o czym rozmawiałyśmy: o poczuciu celu, sensu pracy. Natomiast, to skupienie się na wyjątkowości oznacza, że pracodawca powinien też stworzyć takie poczucie włączenia, przynależności, szacunku. Czyli ta różnorodność, równość, to wszystko powinno mieć miejsce. Ja chciałabym przejść do jednego z haseł Waszej kampanii ????? , która oparta jest o głosy Waszych pracowników: "Opinie i pomysły każdego z pracowników są tak samo ważne". I pytanie jakie mam to: "Skoro budujecie poczucie włączenia pracowników w procesy decyzyjne, to jak daleko w tym idziecie?"

Maja Chabińska-Rossakowska:

To się dzieje na poziomie zespołów. Jeśli mówimy o takim włączaniu w decyzje, to jest funkcja zespołu i funkcja lidera, czy funkcja menedżera najniżej w strukturze danego zespołu. To może być menedżer, koordynator a czasami to bywa dyrektor. W tych częściach firmy, w których zostało to wprowadzone, pomaga nam bardzo metodyka Agile dlatego, że ona ma zaszytą ceremonię planowania i ceremonię retro, czyli takiego feedbackowania, to znaczy, dawania informacji zwrotnej na temat tego co się zadziało w okresie od planowania do retro, (dla tych, którzy z agilową tematyką nie mieli do czynienia). Jeśli to jest dobrze prowadzone, to jest moment na to, żeby powiedzieć jaki zespół ma capacity, pojemność, ile może wziąć, ile ma zasobów, w jakiej kolejności to robić i wspólnie decydować, co jest priorytetem. Zasoby każdego zespołu są skończone, ograniczone ilością osób czy dostępnością osób.

Z drugiej strony mamy różne akcje, które są prowadzone przez pracowników czy inicjowane przez pracowników. Moje ulubione to negocjacja zniżek na Koleje Śląskie. Pracownicy przyszli z tym pomysłem, sami się zorganizowali, sami to zrobili. My im pomagamy od strony technicznej. Turniej siatkówki plażowej.... to są pomysły ludzi, które oni sami prowadzą a my dajemy im wsparcie administracyjne albo organizacyjne. To powoduje, że ludzie czują się włączani. Myślę, że ten sposób komunikacji, którą mamy, czyli regularne czaty, na których można napisać wszystko, co się myśli i zadać każde pytanie, który się chce, daje takie poczucie bycia włączanym. Z zagadnieniem włączania bierze się inny kłopot. Bardzo często zapominamy przychodząc do organizacji, że organizacja to jest takie miejsce, gdzie każdy powinien czuć się dobrze, niezależnie od poglądów, preferencji, pomysłów na życie. I powinniśmy to zostawić za drzwiami, jak wchodzimy. To jest bardzo trudne, bo wszyscy mamy tendencję do pisania w życzeniach wielkanocnych "Wesołego Alleluja". Ale czy my mamy pewność, że ludzie są tym zainteresowani albo w ogóle uczestniczą w tej części obrzędu. To jest trudne. Szczególnie jak na zewnątrz jest tak dużo podzielenia. To jest taka praca, w której my cały czas mówimy: "Jesteś mile widziany taki, jaki jesteś ale nie oczekuj od nas, że my Twoją wyjątkowość będziemy stawiać nad wyjątkowość innych, bo każdy z nas jest unikalny i każdy jest w jakimś wymiarze wyjątkowy. Przychodzimy tu i pracujemy na rzecz jednego konceptu i łączy nas ten koncept." To jest trudne zadanie dla liderów, bo to lider musi wiedzieć, gdzie daje ludziom przestrzeń decyzyjną a gdzie potrzebuje kontroli. Moim zdaniem to jest jeden z najbardziej zaniedbanych rytuałów menedżerskich. Jak się buduje kontrakt zespołowy, to powinno się też ustalić takie obszary decyzyjne, czyli o czym zespół albo pracownik może decydować, o czym nie może, gdzie jest ta granica. Oczywiście w zależności od obszaru. Nie chciałabym, żeby dziewczyny w części płacowej decydowały w ramach sprintu, kiedy zrobią przelew wynagrodzeń. Wolałbym, żeby trzymały się tego terminu. Bo chodzi o większą grupę pracowników ale jak one sobie rozłożą pracę, jak do tego doprowadzą, jak się podzielą, żeby przyjść na koniec roku, to ta decyzja jest u nich. To jest ciężka praca, to rozsądzić, ale to nie jest niemożliwe.

Monika Ciesielska:

Jak już jesteśmy przy płacach i przy różnorodności, łączeniu i równości, jak wygląda kwestia równości płac? Mówi się, że w sektorze bankowym najgorzej, że płace kobiet są nadal dużo niższe od płac mężczyzn. Czy patrząc na sektor bankowy uważasz, że faktycznie tak jest?

Maja Chabińska-Rossakowska:

Nie wiem. Nie mogę się wypowiadać za sektor bankowy. Mogę się wypowiadać tylko za organizacje, w których pracuję, albo w których pracowałam. Ja mam absolutnie hopla na tym punkcie. Mogę powiedzieć, że w naszym banku jeśli mamy różnice płacowe, to one wynikają ze stażu albo z doświadczenia, z którym ktoś przyszedł albo z dużej ilości przerw w zatrudnieniu. My sobie poradziliśmy z tym wprowadzając taką zasadę, że jeśli ktoś w czasie procesu podwyżkowego jest na urlopie macierzyńskim, to po powrocie dostaje uśredniony procent podwyżki, jaki był w całej firmie. To jest taki automat. On trochę to niweluje ale pamiętajmy, że jeśli w tym samym czasie, na tym samym stanowisku pracował mężczyzna i miał bardzo dobre wyniki, to jego podwyżka może być większa. Czy w związku z tym mamy lukę płacową czy nie? W mojej ocenie nie mamy, bo musimy porównywać jabłka z jabłkami. Ale rzeczywiście jest tak, że jeśli firmy tego nie badają, to może się tak zdarzyć.

Natomiast jeśli mają dobrze ustawioną politykę wynagrodzeniową, bo mają widełki, poruszają się i robią okresowe przeglądy to, to zjawisko dzisiaj nie powinno występować w takim nasileniu. Jak się mówi o sektorze bankowym, to często mówimy o tej luce płacowej w kontekście wynagrodzeń a nie bierzemy pod uwagę tego, że jeśli popatrzymy na ilość kobiet na stanowiskach zarządczych, to jest ich znacząco więcej. W tym miejscu, w którym ja pracuję, mamy idealny rozkład i równość. Nie ulega wątpliwości, że na tle innych organizacji świecimy przykładem ale ta luka płacowa bierze się też z obecności kobiet na stanowiskach, bo tak się ją zgrubnie kalkuluje.

Monika Ciesielska:

Chciałbym jeszcze porozmawiać o tym, jakie propozycje zmian mają pracodawcy aby wyjść naprzeciw oczekiwaniom pracowników. Dosyć często pojawiają się teraz takie ankiety na LinkedInie i kilka wpadło mi w oko. Wyniki tych ankiet mówią o tym, że to nad czym pracownikom w tej chwili, jeśli chodzi benefity albo dodatki, najbardziej zależy, to jest krótszy dzień pracy albo czterodniowy tydzień pracy, (o tym też się ostatnio sporo mówi), godzinę w ciągu dnia przeznaczoną na samorozwój (to wiele firm stosuje), możliwość przekwalifikowania się lub zmiany obszaru biznesowego i coraz większe przyglądanie się temu czy firmy, są firmami, które zwracają uwagę na ekologię. Czy Ty dodałabyś coś do tej listy?

Maja Chabińska-Rossakowska:

Ja myślę, że pracownicy w gruncie rzeczy oczekują tego, żeby stosunek pracy był umową społeczną, w której mamy funkcje partnerskie. To bardzo mądrze zabrzmiało. Ale o co mi chodzi? W tej relacji pomiędzy pracownikiem a pracodawcą chodzi z grubsza o to, że pracownik oddaje jakiś kawałek swojego czasu pracodawcy i obie strony umawiają się na coś. Pracownik umawia się, że pracodawca obiecuje, że będzie tworzył inspirujące środowisko pracy, że będzie płacił, że będzie przestrzegał różnych zasad a pracownik obiecuje, że będzie efektywnie wykorzystywał czas i że będzie kreował tę wartość dodaną. I teraz gdyby wszyscy się trzymali tej umowy społecznej, to byśmy nie mieli tej całej listy. Bo w gruncie rzeczy gdyby tak było, to tylko te firmy, które oferują te benefity miałyby całe mnóstwo chętnych do pracy. A tak nie jest. Myślę, że postulat krótszego tygodnia pracy, ja rozumiem skąd on się bierze, ale to by oznaczało wyższą efektywność, bo my jako naród nie jesteśmy bardzo produktywni. Popatrzmy z ekonomicznego punktu widzenia. Każdy z nas ma w głowie takie myślenie, że chętnie pracowałby 4 dni w tygodniu. Tylko pytanie, czy rzeczywiście 4 dni pracowałby tyle, co pięć i czy to przynosiłoby taki sam efekt. Myślę też, że pracownicy tak naprawdę chcą większej elastyczności. O tym mówiłyśmy, ten powrót z urlopu macierzyńskiego, nie tylko dodatkowy czas na opiekę ale taka wyrozumiałość co do tego, że jeśli mam dzieci, to mam trochę więcej obowiązków. Oczywiście mogę mieć chorych rodziców, mogę być w innej sytuacji. To też pracodawca powinien jakoś zgrabnie zaadresować. Ale trzeba pamiętać, że takie rozwiązanie dla rodziców wyklucza "nie" rodziców. My sobie poradziliśmy tak, że bardzo nam zależało na tym, żeby zaadresować taki temat, że my bardzo doceniamy to, że ludzie budują głębokie relacje, bo bycie w głębokiej relacji, uszczęśliwia człowieka. Zaproponowaliśmy, że dobrze by było, żeby każdy człowiek niezależnie od tego, czy ma dzieci czy nie ma, żeby miał taki jeden dzień, który może wykorzystać na takie nagłe zdarzenia. Jest taka bardzo miła akcja, dwie godziny czy trzy godziny dla rodziny. My mamy miejsca spotkań, mamy klientów, nie da się zrobić tak, że nagle powiemy:" Teraz drodzy klienci mamy trzy godziny dla rodziny. W związku z tym wszystko zamykamy". Bank żyje cały czas. Więc zaproponowaliśmy "Dzień dla Rodziny" i jak komunikowaliśmy ten "Dzień dla Rodziny", który można wziąć też w godzinach pracy, co jest bardzo wygodnym sposobem, powiedzieliśmy: "To jest Dzień dla Rodziny." Każdy z nas tą rodzinę definiuje inaczej. My nie chcemy wiedzieć, jak spędzasz ten dzień. Możesz go spędzić ze swoim kotem, ze swoimi rodzicami, ze swoimi dziećmi, z kimkolwiek. I to jest włączające.

Mieliśmy bardzo dużą debatę, kiedy wydłużaliśmy opiekę nad dziećmi, bo kodeksowo dni opieki nad dziećmi są do 14-ego roku życia dzieci. A my powiedzieliśmy, że w sumie teraz jest coraz więcej takich sytuacji, w których nawet z 17-sto latkiem trzeba ??? Wydłużyliśmy ją do 18-ego roku życia. Mieliśmy bardzo duży odzew, ale dlaczego ci, co nie mają dzieci, cierpią? To jest też wyzwanie dużych pracodawców, czy w ogóle wyzwanie pracodawców, że zawsze znajdzie się grupa, która tego nie dostała. Musimy przyznać, że bycie pracownikiem i rodzicem jednocześnie, jest niezwykle trudne. Wcześniej przyglądaliśmy się sytuacji ludzi, którzy mają dzieci z niepełnosprawnościami, bo to też jest dodatkowe wyzwanie. Też zdecydowaliśmy się to jakoś zaadresować. Teraz coraz częściej mamy takie wyzwanie, że każdy z nas ma starzejących się rodziców i to jest dodatkowy tego kawałek. To będzie coraz większa trudność i wyzwanie dla pracodawców. One muszą być adresowane do dużej grupy ludzi, żeby nikt nie miał poczucia, że ja tego nie dostałem czy tego nie mam. To jest duże wyzwanie.

Monika Ciesielska:

Tak. To może być przecież też grupa ludzi, którzy nie mają dzieci, nie chcą mieć dzieci ale mają np. jakieś pasje i to będzie w jakiś sposób wsparcie w zrealizowaniu tego.

Maja Chabińska-Rossakowska:

My marzymy o tym, żeby tworzyły się społeczności. Te społeczności w organizacji tworzą się wokół różnych tematów, bo to jest takie miejsce, które pracodawca może wspierać. Ale to od pracowników musi wyjść inicjatywa, bo my rozporządzeniami i decyzjami nie zagospodarujemy wszystkiego. Jeśli chodzi o ekologię, to się wydaje oczywiste, że wszyscy dzisiaj musimy się temu przyglądać, zajmować się tym i to jest bardzo ważne dla ludzi. Wszystkie próby przekazania nie ekologicznych gadżetów albo nadmiernego marnotrawienia papieru, są skrzętnie przez pracowników dostrzegane. W związku z tym cały czas myślimy. Nie tylko mamy ekologiczne biuro. Nie tylko staramy się, żeby to co zużywamy, oddawać ale też robimy różne inne rzeczy, które pokazują, że ta ekologia jest dla nas ważna. Mamy w Katowicach ule. Teraz jesienią, jeden z zespołów sadzi łąki kwietne. To są wszystko rzeczy, które ludzie robią po to, żeby działać na rzecz innych. W zespołach jest największa siła. Zgadzam się z jednym z raportów, który mówił, że był czas organizacji, był czas pracownika, teraz wchodzimy w czas zespołów. Jakość zespołu bardzo mocno będzie decydowała o tym, czy sobie poradzimy w tej skomplikowanej sytuacji.

Monika Ciesielska:

Gdybyśmy miały podsumować aktualne potrzeby pracowników, ja wypisałam sobie kilka, to czy zgodzisz się z tą listą? Czy ewentualnie byś ją rozwinęła w poszukiwaniu sposobu na zwiększenie retencji? Zaufanie wobec liderów i wobec organizacji. Poczucie celu. Poczucie włączenia. Pomoc w kontekście zdrowia mentalnego i well-being. Poczucie przynależności do organizacji i bycia częścią zespołu. Potrzeba bycia traktowania w sposób sprawiedliwy, szanujący wyjątkowość i tożsamość, jako osoby. Inwestowanie w płace, w rozwój, w awans, to też jest oczywiście nie bez znaczenia. Czy coś byś dodała do tej listy?

Maja Chabińska-Rossakowska:

Ona się wydaje wyczerpująca. Myślę że dodałbym to partnerstwo, o którym mówiłam w ramach tej umowy społecznej, którą zawieramy. Taką potrzebę pracy z liderem, który jest zainteresowany mną jako człowiekiem ale nie ciekawski, dopytującym co robiłeś w weekend, tylko zauważającym etapy mojego życia zawodowego i wspierającym mnie w znajdowaniu ścieżki. Myślę, że dzisiaj mamy wszyscy oczekiwania, ponieważ żyjemy w swoich bańkach, każdy z nas w jakiejś. Oczekiwanie pracowników jest takie, żeby liderzy wychodzili ze swoich baniek, żeby trochę testowali, jak wygląda inny punkt widzenia i łączyli ludzi. Ja przez wiele lat, jak ktoś mnie pytał jaka jest rola HR-ów w organizacji, zawsze mówiłam, że HR jest od budowania mostów pomiędzy różnymi potrzebami. Dzisiaj wydaje mi się, że rolą lidera jest budowanie takiego mostu między pracownikami i organizacją, między nim a pracownikiem i między pracownikami nawzajem. W literaturze już się pojawia rola menedżera i konoktora. Te trzy obszary łączy zespół pomiędzy sobą, z organizacją i ze światem zewnętrznym. Myślę, że to w roli lidera będzie rosło. I tego w gruncie rzeczy pracownicy oczekują, bo pracownicy czasem oczekują też, żeby powiedzieć, co w danej sytuacji ma być zrobione. Covid był takim momentem, w którym nie było czasu na dyskusje, bo trzeba było podjąć decyzję i powiedziec: "Dobra! Tak robimy!" Trzeba wiedzieć, kiedy mówić "tak robimy", kiedy zostawić wolność, a kiedy po prostu wyłączać. To jest bardzo trudne ale też bardzo przyjemne.

Monika Ciesielska:

Jak zakończymy naszą rozmowę, bo zaczęłyśmy od Wielkiej Rezygnacji w Stanach i może odpowiedzmy sobie na koniec na pytanie, czy faktycznie mamy się czego obawiać tu, w Polsce? Powiedziałyśmy o Stanach Zjednoczonych ale też w Chinach jest dosyć interesujące zjawisko. Ono nazywa się Tank Pink???. To jest bunt przepracowanych Chińczyków. To w wolnym tłumaczeniu oznacza leżenie na płasko, czyli autentycznie oni rzucają pracę. Żyją bardzo nisko kosztowo, naśladując pracownika chińskiej fabryki, który tak zrobił, po czym wsiadł na rower i wybrał się w podróż do Tybetu. Chińczycy faktycznie są przepracowani. Oni pracują sześć dni w tygodniu i mają 5 dni urlopu w ciągu roku. To jest niesamowite. Natomiast, trudno tak jeden do jednego porównywać nas, będących w Europie względem Ameryki czy Chin. Czy mamy się czego obawiać? Czy powinniśmy być czujni?

Maja Chabińska-Rossakowska:

Ja myślę, że czujność jest zawsze wskazana. Ja bym obserwowała to, co dookoła dlatego, że dzisiaj mamy globalną wiązkę i to naprawdę nie jest hasło z podręcznika o rywalizacji. Dzisiaj młodzi ludzie patrzą na swoich rówieśników na całym świecie i podążają świadomie, bądź mniej świadomie za tym trendem. Ten motyw życia minimalistycznego i realizacji siebie jest obecny w takiej narracji wokół pracy od wielu lat. To nie jest nic nowego. Dzisiaj pracodawcy konkurują, szczególnie ci, którzy zatrudniają pracowników wiedzy, ze światem o tych najlepszych. Jeśli nie będą sobie odpowiadać na pytanie, jakie miejsce pracy chcę tworzyć, z kim konkuruję, co powinienem zmienić, jak budować swoją ofertę, nakładając na to kryzys demograficzny i mniej ludzi wstępujących na rynek pracy, to ja bym nie powiedziała, że mamy się obawiać, tylko powinniśmy być uważni na to, czy ta kultura, którą budujemy, będzie przyciągać nowych ludzi, czy będzie atrakcyjna dla kolejnego pokolenia. Dobrą firmę buduje się na wiele lat, nie tylko okresowo. Teraz budujemy firmę nie dla pokolenia Z ale budujemy firmę dla tych, którzy dzisiaj mają 10, 15 lat. To oni będą przejmować stery.

Bo Y-eki już są. One już zajmują swoje miejsce przy stole czy siadają na tych stołkach zarządczych. Jeśli nie będziemy mieć atrakcyjnej propozycji, może być różnie. Przy czym, muszę postawić gwiazdkę, my nie wiemy jak na rynek pracy wpłynie automatyzacja. Na razie pewnie ze względu na takie zapóźnienie, nie mamy się czego bać, bo to jest jakieś 7 do 10 lat. Ale może się okazać za 10 lat, że dużą część zadań przejmą roboty. Ostatnio najbardziej poruszył mnie widok robotów dostarczających pizzę w Estonii. Wydaje mi się, że to było w Estonii albo w którymś z tych krajów nadbałtyckich. Roboty, które ja znam z czasów pracy w logistyce, które były też zbudowane po to, żeby dostarczać paczki w małych odległościach. Ten świat dzisiaj, to może się wydawać, że on jeszcze nie. Ale to jest kwestia tego, kiedy to zostanie wyskalowane. Bo był iPhone i potem bardzo szybko smartfony, które bardzo mocno zmieniły świat.

Monika Ciesielska:

Były drony a teraz już są latające taksówki, które ostatnio widziałam i być może to będzie już za chwilę.

Maja Chabińska-Rossakowska:

Kilka lat temu oglądałam taki szkielet, który miał pomagać pracownikom magazynów w przenoszeniu ciężarów. Dzisiaj są już tam autonomiczne magazyny. To może przedefiniować świat pracy, co nie zmienia faktu, że to będzie oznaczało, że w ogóle przewaga pójdzie w stronę technologii. A ludzi bardzo wysoko wykwalifikowanych, trzeba ich zachęcić do tego, żeby chcieli zostać w naszej firmie, ale też chcieli zostać w naszym kraju.

Monika Ciesielska:

Jak zakończymy tę rozmowę w kontekście "złote rady" względem liderów? Budujcie mosty?

Maja Chabińska-Rossakowska:

Myślę że tych rad mam dużo... Takie cztery rady do lidera, pierwsza, żeby się wysypiał dlatego, że liderzy często bywają przepracowani i nie mają czasu na myślenie. Jadą na jakiejś rezerwie i to wpływa na jakość ich decyzji. Zgodnie z zasadą samolotową, jak lecisz z awarią, najpierw nałóż maskę sobie, potem innym, żeby dbali o swój dobrostan, bo tylko wtedy mogą zadbać o dobrostan ludzi. Druga rada, żeby wychodzili regularnie ze swojej bańki. Nie myśleli, że to co oni myślą, to jest powszechne. Lubię takie pytanie: czego nie widzę? Jak mam problem i patrzę na rozwiązanie, to zawsze sie zastanawiam, czego nie widzę, którego punktu widzenia nie uwzględniłam w tym spojrzeniu. Bo żyję w bańce, która jest w bańce, która jest w Warszawie. Trzecia rada ostatnio mi się urodziła. To jest rada szczególnie dla liderów, którzy mają dzieci. Jak idziecie do pracy rano, robicie różne rzeczy i tworzycie kulturę organizacyjną, to zadajcie sobie pytanie czy chcielibyście, żeby w tych warunkach i w tym miejscu pracowało Wasze dziecko. Bo tą kulturę tworzycie dla ludzi młodych, kontestujący???? tak jak wasze dzieci, pracownicy też będą kontestujacy. Czwarty postulat nieustający do liderów, żeby uczyli się. Żeby poświęcali czas na rozwój, na rozumienie świata. Ja wiem że świat jest skomplikowany, że tego jest dużo ale jeśli nie poświęcąm takiego czasu na uczenie się i na refleksję, to ten świat odjeżdża mi coraz bardziej. Bo już kiedyś wystarczyło nam trochę wiedzieć o technologii. Dzisiaj trendy technologiczne są kosmiczne, są tak skomplikowane, że głowa boli od słuchania. A jeśli muszę nadrobić jakąś bardzo dużą część to, to jest trudność. Myślę, że te 4-y rady wystarczą.

Monika Ciesielska:

Tymi radami zakończymy w takim razie naszą rozmowę. Było mi bardzo miło. Bardzo dziękuję.

Maja Chabińska-Rossakowska:

Dziękuję. Dziękuję bardzo za zaproszenie.